Literatura podpowiada, że postęp realizowany w firmie powinien charakteryzować się tzw. przeskokami technologicznymi (technology leaps). Powodują one, że organizacja uczy się na błędach poprzedników, w naturalny sposób przeskakuje do najnowszych technologii informacyjnych i informatycznych, czyli chodzi o działanie - nie poprzez ciągłe gonienie nowoczesnych firm, lecz równoległe ich podpatrywanie (np.wykorzystując benchmarking) i wdrażanie nowszych o generację koncepcji zarządzania. Jest to możliwe, ponieważ postęp technologiczny w wymiarze czasu jest coraz szybszy i krótszy, wyprzedzający zazwyczaj czas implementacji konkretnego narzędzia.
Ale zanim tak uczynimy, sprawdźmy najpierw, czy nasze aktualne struktury i procedury są otwarte na wdrażanie nowoczesnych koncepcji zarządzania.
Na początek lat 90. przypada okres rozwoju koncepcji reengineeringu, czyli tzw. technicznej reorganizacji procesów działania (z ang. Business Proces Reengineering - BPR) ?Business Proces Reengineering (BPR) jest filozofią i strategią działania innowacyjnego, a także metodą radykalnego przeprojektowania i modernizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa (instytucji) przy wykorzystaniu postępów technologii informatycznej w celu osiągnięcia istotnych efektów ekonomicznych oraz znacznej poprawy obsługi klientów?[2]. Business Proces Reengineering służy do wykonywania kompletnego przeglądu strategii organizacji procesów przedsiębiorstwa, koncentruje się na podstawowych kompetencjach, redukowaniu poziomów szczebli zarządzania, oszczędności czasu i kosztów. Pośrednio, implementacja BPR umożliwia przyspieszenie obiegu środków obrotowych, ogólnie poprawia rentowność i wydajność. Głównym elementem charakterystycznym dla filozofii reengineeringu jest sposób patrzenia na przedsiębiorstwo. W miejsce hierarchicznej struktury funkcjonalnej firmy (np. dział zaopatrzenia, B+R, dział kadr, księgowości, czy produkcji) zastąpiono strukturą o orientacji procesowej. W ten sposób zarządzanie przebiega równolegle wzdłuż poszczególnych działów, co zmienia orientacje przedsiębiorstwa - na klienta. Schematycznie prezentuje to rysunek 1.
Porównanie orientacji tradycyjnego modelu zarządzania i koncepcji BPR
Źródło: opracowanie własne na podst. J Pepperd, P. Rowland Reengineering, Warszawa 1997
Z rysunku widzimy, że pionowe ujęcie funkcji (orientacja funkcjonalna) zostało przeorientowane na poziomą strukturę procesową, która w ostateczności orientuje przedsiębiorstwo na realizację potrzeb klientów. Takie przemodelowanie niezbędne jest w korzystaniu z różnych nowych narzędzi do zarządzania. Takimi narzędziami są chociażby rachunek kosztów działań, kompleksowe zarządzanie jakością czy zrównoważona karta dokonań, w których widoczne czynności i działania mają widoczny charakter procesowy. Zarządzanie oparte na zmiennym cyklu produkcyjnym (zarządzanie przez ograniczanie czasu) to również narzędzie z charakterystycznym układem procesów w przedsiębiorstwie.
Wyżej wymienione narzędzia stanowią współczesne instrumentarium dla systemu controllingu. Firmy wyposażone w zaimplementowany controlling, stosujące w swojej praktyce takie narzędzie jak rachunek kosztów ABC, czy zrównoważoną kartę dokonań, muszą uwzględniać w budowie zaimplementowanego controllingu również specyfikę funkcjonowania procesów wyodrębnionych w tych firmach.
Z tego względu możemy mówić o procesowym ujęciu controllingu, który dostosowuje i dopasowuje się do wyodrębnionych procesów jak również wzajemnie wspiera i odpowiednio je kształtuje w firmie. Czyni on to w przypadku realizacji m.in. controllingu kosztów.
Rachunek kosztów i wyników jest narzędziem controllingu kosztów, który przekłada realne procesy na cele monetarne (efektem jest rachunek ekonomiczny). Prezentuje to rysunek 2.
Rysunek 2. Rachunek kosztów i wyników jako narządzie controllingu kosztów Źródło: W.Brzezin, Rachunkowość zarządcza a controlling, Poradnik Gazety Prawnej nr 24/2000
Wyznaczanie celu monetarnego posiada duże znaczenie dla rachunkowości zarządczej i controllingu, a relacja efekt ? koszt jego uzyskania stanowi podstawowy parametr controllingowy, który rachunkowość umie zmierzyć i porównać.
Procesowe ujęcie controllingu w przedsiębiorstwie wymaga też przedstawienia najważniejszych procesów gospodarczych występujących w firmie oraz samej istoty zarządzania procesami i jego wpływu na system controllingowy.
W przedsiębiorstwie produkcyjnym najważniejszymi procesami (w syntetycznym ujęciu) są procesy zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży. Schematycznie ich zależności wyglądają jak pokazano na rysunku 3.
Rysunek 3. Podstawowe procesy przedsiębiorstwa przemysłowego
Źródło: opracowanie własne
Cechą wspólną procesów zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży jest to, że we wszystkich tych procesach występują koszty (input) oraz efekty (output). Jednak charakter ponoszonych kosztów i treść uzyskiwanych efektów jest od siebie odmienna [1]. Controlling kosztów w obszarze rachunku kosztów i efektów w ujęciu procesowym zajmuje się trzema problemami, co pokazano na rysunku 4.
Rysunek 4. Obszary problemowe rachunku kosztów i efektów
Źródło: W.Brzezin, Rachunkowość zarządcza a controlling, Poradnik Gazety Prawnej nr 24/2000
Wzajemna zależność tych procesów jest przedmiotem zainteresowania controllingu i rachunkowości zarządczej. Dla przykładu możemy podać, że zaopatrzenie przedsiębiorstwa w materiały, surowce i środki trwałe w niskich cenach (efekty) wpływa na niskie koszty produkcji. Z produkcji uzyskujemy konkretne produkty (też efekty) o relatywnie niskich kosztach, co pozwala na uzyskanie niskich kosztów sprzedaży, a tym samym uzyskania wysokich zysków.
Celem zarządzania procesami w obrębie controllingu jest:
- Redukcja czasu przebiegu procesu;
- Redukcja kosztów procesu;
- Wzrost jakości procesów i produktów finansowych.
Jednak w dobie powszechnej konkurencji i turbulentnego otoczenia, coraz trudniej jest kierować przedsiębiorstwem opierając swoje działania jedynie na kosztach. Już nie wystarcza realizowanie rachunku kosztów i efektów zharmonizowanego z procesami występującymi w przedsiębiorstwie. Przede wszystkim procesowe podejście wymaga od controllingu stworzenia adekwatnych zadań, które odpowiednio ukształtują strukturę procesów. Zmiany wielkości ilościowych (wielkości kosztów), jakościowych i czasowych obecnie powinny być realizowane równocześnie, co wymusza na controllingu elastyczne traktowanie procesów i uczynienie z nich ośrodków do optymalizacji (1)
Poza tym, w controllingu informacje kosztowe należy zastąpić innymi informacjami (dane ilościowe, czasowe i jakościowe w ogólności oraz wskaźniki liczbowe w szczególności). Kontrolerzy powinni do swoich dotychczasowych zadań wprowadzić dodatkowe elementy, które będą uwzględniały odpowiednie traktowanie procesów w firmie. Muszą one być nastawione na mierzenie i efektywne realizowanie przebiegu procesów, a w szczególności na koncentrowaniu się na efektach działań procesów odzwierciedlających potrzeby i preferencje klientów z jednej strony oraz z pryzmatu korzyści dla firmy ? z drugiej strony.
Do dodatkowych elementów w postaci zadań dla kontrolerów, o których tutaj mowa, należy w szczególności uznać [4]:
a) wprowadzenie ilościowych mierników dla ujęcia najważniejszych wymagań klienta;
b) optymalizacja relacji między wymaganiami klienta a kosztami ich zaspokojenia na podstawie konkretnych mierników;
c) ustalenie wymiernych wielkości, stanowiące przedmiot stałej sprawozdawczości (dzięki nim można będzie mierzyć wielkości istotne dla określonej struktury procesów, co spowoduje możliwość bieżącego sterowania procesami w przedsiębiorstwie);
d) stworzenie trwałych procedur planowania i kontroli tych wielkości (integracja z bieżącym planowaniem i raportowaniem).
Dzięki tak stworzonym zadaniom, kontroler będzie miał wpływ na odpowiednie ulepszanie struktury procesów w przedsiębiorstwie. W takiej sytuacji kontroler szybko przekona się, że koszty ulegają obniżeniu nie z tytułu ich udokumentowania w sprawozdaniach, lecz poprzez konkretne ulepszenia odnośnie istniejących procesów.
W końcu, swoista "partanina" procesów, nie kończące się przestoje w wyniku niedostatecznych uzgodnień, podwójna praca czy inne podobne symptomy niedostatecznej orientacji na procesy, nie będą stanowiły już problemu dla kontrolerów, a posiadając stworzone ku temu odpowiednie narzędzia będą oni w stanie poprawić taki stan rzeczy.
Pokazują to doświadczenia pewnego zespołu roboczego działającego przy WHU "Benchmarking controlling", dotyczące czasu załatwiania akceptacji wniosków inwestycyjnych. Prezentuje to poniższy rysunek.
Rysunek 5 Efekty wyraźnej orientacji na procesy w obszarze controllingu na przykładzie wniosków inwestycyjnych
Źródło: materiały V Kongresu Controllingu, Controlling w praktyce zarządzania, Katowice 1999.
Controlling wspomaga procesy wykorzystując również metody analiz operacyjnych, z których ? można powiedzieć ? wyrosła idea procesów. Takimi metodami są, np. :teoria masowej obsługi (teoria kolejek), statystyczna kontrola jakości, analiza szeregów czasowych, programowanie liniowe, analiza sieciowa, harmonogramowanie przedsięwzięć, itp.
Procesowe wyrażenie controllingu w przedsiębiorstwie to nie tylko wspomaganie realizacji narzędzi opartych na architekturze procesowej, to również wspieranie procesów zarządzania poprzez udział w zadaniach planistycznych, kontrolnych i sterowania, które de facto, muszą być skorelowane i podporządkowane strukturze procesowej. Prezentuje to rysunek 6.
Rysunek 6. Zadania controllingu w obszarze procesów zarządzania
Źródło: opracowanie własne
Jest to współczesny wymiar controllingu, który oparty jest na procesach. Do zadań współczesnego controllingu zorientowanego na procesach, należy uznać też szeroką koordynację czynności i działań realizowanych w obrębie procesów.
Podsumowując możemy spuentować to schematem odzwierciedlającym architekturę nowoczesnego kształtu systemu controllingu opartego na procesach. Zasoby podporządkowane są tutaj wyodrębnionym procesom planowania, sprawozdawczości, wykonania i analizy budżetów (patrz rysunek 6).
Rysunek 6. Architektura systemu controllingu opartego na procesach
Źródło: W.M.Grudzewski, I.Hejduk, Przedsiębiorstwo przyszłości, Warszawa 2000
___________________
Marcin Dłubak