Strona główna  »  Artykuły  »  Wpływ wielkości limitu budżetowego na efektywność menedżerów centrów odpowiedzialności

Wpływ wielkości limitu budżetowego na efektywność menedżerów centrów odpowiedzialności

   
Wiesław Rafał Wilczkowiak

Wpływ wielkości limitu budżetowego na efektywność menedżerów centrów odpowiedzialności

mgr inż. Wiesław Rafał Wilczkowiak jest doktorantem Instytutu Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej

 

1. WPROWADZENIE

Czy wielkość limitu budżetowego wpływa na efektywność pracy menedżerów centrów odpowiedzialności? Czy można sterować efektywnością pracy menedżerów poprzez kontrolę poziomu wydatkowania środków budżetowych? Są to pytania na tyle istotne, na ile może być skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem poprzez metodę budżetowania. Podstawowym założeniem systemu budżetowania jest usamodzielnienie się wyodrębnionych jednostek organizacyjnych w zakresie zarządzania operacyjnego zwanych centrami odpowiedzialności (CO). Podział przedsiębiorstwa na CO ma na celu zwiększenie efektywności zarządzania działaniami przez nie realizowanymi. Osoby odpowiedzialne za funkcjonowanie centrów odpowiedzialności stają się menedżerami własnych jednostek, a nie tylko osobami kierującymi pracą na podstawie ściśle określonych wytycznych. Menedżer zarządzający swoją jednostką posiada określone wielkości budżetowe, którymi kieruje się w procesie zarządzania, a które to wielkości są wartościami brzegowymi wyznaczającymi rozmiar, czas i koszt planowanej działalności. Powstające zależności między tymi wartościami charakteryzują efektywność wykorzystania dostępnych środków, a co za tym idzie efektywność zarządzania daną jednostką. Efektywność zarządzania centrami zależy w znacznej mierze od umiejętności, wiedzy i kreatywności osób zarządzających, czyli menedżerów centrów odpowiedzialności.

2. PODSTAWOWE POJĘCIA

Efektywność

Efektywność (Efektywność - dodatnia cecha działań dających jakiś oceniany pozytywnie wynik bez względu na to czy był on zamierzony, czy nie zamierzony) jako najważniejszy termin naszego rozważania wyrażana jest stosunkiem otrzymanych wyników (efektów) do poniesionych kosztów na ich realizację. Aby lepiej pojąć znaczenie powyższego terminu przytoczę kilka określeń terminu efekt, którego zrozumienie jest niezbędne do dalszych rozważań. W wersji słownikowej Efekt to "skutek jakiejś przyczyny; rezultat; wynik." [1], natomiast M. Armstrong przytacza określenie: "Efekty należy definiować jako wyniki pracy, ponieważ są najściślej związane ze strategicznymi celami organizacji, zadowoleniem klientów oraz wynikami finansowymi"[2,s.386]. Spoglądając całościowo na efektywność zarządzania należy zauważyć, że efekty pracy są również produktem włożonych w wykonanie zadania wysiłków umysłowych i fizycznych [2, s.386]. Takie definicyjne przedstawienie efektu nie pozwala dokonać jednoznacznej oceny pracy menedżera i dlatego wyodrębnia się poniższe grupy efektów, które tworzą strukturę oceny efektywności pracy.[3]

A. Efekty ilościowe, czyli dające się policzyć stosując podstawowe jednostki wielkości np. godzina, sztuka, metr, tona itp.,
B. Efekty finansowe, czyli wszelkie wielkości pracy i produkcji wyrażone w jednostkach pieniężnych,
C. Efekty jakościowe, czyli wszelkie dodatnie zmiany cech produktów.

Limit budżetowy

Limit budżetowy pojęciowo związany jest z kwantyfikowanymi wielkościami granicznymi określonymi w tablicach budżetowych, np. sztuki, złote, godziny... . Jednak w poniższych rozważaniach pod pojęciem limit budżetowy rozumie się wielkość środków finansowych przyznanych na realizację zaplanowanych działań (Takie zawężenie znaczenia limitu budżetowego zostało celowo zastosowane dla lepszego przedstawienia rozważanego zagadnienia). Wielkość limitu budżetowego ma wielkie znaczenie dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa zarządzanego poprzez wykorzystanie systemu budżetowania.

Założenia systemu budżetowego

Przedsiębiorstwo korzystające z systemu budżetowania musi w pełni realizować jego założenia, aby czerpać z niego oczekiwane korzyści organizacyjno - finansowe.
Podstawowymi założeniami sytemu budżetowania wpływającymi na prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa i sytemu są:

- kolektywne wyznaczenie racjonalnych celów dla poszczególnych centrów odpowiedzialności,
- nadanie niezbędnych uprawnień wpływających na efektywne zarządzanie CO,
- przyznanie centrom środków na realizację wyznaczonych celów /wielkości limitu budżetowego/,
- wielkość środków finansowych jest zoptymalizowana względem zaplanowanego wyniku,
- zadaniem menedżera centrum jest takie zarządzanie jednostką, aby cel /plan produkcji/ został w pełni zrealizowany.

3. MODEL EFEKTYWNOŚCI

Mając już przedstawione podstawowe pojęcia rozważanego problemu możemy przystąpić do uzasadnienia twierdzącej odpowiedzi na postawione we wprowadzeniu pytania. Analizując efektywność pracy menedżera CO bierzemy pod uwagę tylko efektywność finansową zarządzanej jednostki, ponieważ efektywność ilościowa jest ściśle powiązana z wydatkowaniem środków finansowych i stosunkowo prosta w przeliczeniach na wartości pieniężne. Również pomija się efektywność jakościową ze względu na trudności wartościowania efektów jakościowych oraz założenie, że jednostki budżetowe działają zgodnie z dokumentacja techniczną (w przypadku usług z procedurami postępowania), a ich celem jest wykonanie planu produkcji przy określonych środkach finansowych. Poprawnie działający system budżetowy powinien wpływać w sposób ciągły na poprawę efektywności działania zgodnie z rys. 1.

Przedsiębiorstwa dążąc do takiej sytuacji muszą aktywnie użytkować informacje płynące z systemu budżetowania modyfikując wartości w planach budżetowych, czyli stosować metodę budżetowania ciągłego (kroczącego). Dla tych przedsiębiorstw został opracowany model teoretyczny efektywności działań CO oparty na zależnościach wielkości limitu budżetowego od wielkości produkcji i czasów realizacji.

Głównym założeniem tego modelu jest to, że optymalnie zaplanowano wynik działalności centrum zgodnie z jego możliwościami oraz, że przyznano środki finansowe na poziomie realnego minimum pełnej realizacji planowanego zadania (W rozumieniu autora realne minimum jest wielkością środków finansowych niezbędnych do realizacji założonych wielkości planowych na podstawie kosztów dotychczasowego działania skorygowanych o zmianę wielkości wyniku planowanego, czynników zewnętrznych i czynników motywacyjnych). Model zawiera także pewne uproszczenia co do równomierności wydatkowania środków finansowych i realizacji zadań produkcyjnych w jednostce okresu planistycznego [4]. Na podstawie definicji efektywności i założeń systemu budżetowania przyjmuje się, że poziom efektywności danego centrum w jednostce okresu planistycznego jest stały (rys. 1). Analizując poprawność modelu należy pamiętać o elemencie składowym limitu budżetowego jakim są środki przeznaczone na premie motywacyjne dla menedżera i pracowników.

Założenia te pozwalają przeprowadzić symulację wpływu zmian wielkości wydatkowanych środków finansowych w jednostce czasu na zmiany efektywności pracy menedżera CO w czasie jednostkowego okresu budżetowego. Przykładową zależność efektywności od narastającego wydatkowania środków finansowych przedstawia rys. 3.

Powyższy wykres przedstawia zakładany poziom efektywności menedżera na podstawie planowych wielkości budżetowych i najczęstszego przebiegu wydatkowania środków finansowych [4]. Takie przedstawienie krzywej efektywności jest zgodne z założeniem modelu efektywności, a zakreślone pola A i B przedstawiają odchylenia od zakładanego poziomu efektywności. Jeśli system budżetowy funkcjonuje prawidłowo i kontrola wyników na koniec okresu budżetowego wykazuje poprawną realizację założeń planistycznych to wielkości pól odchyleń efektywności dodatnich A i ujemnych B w okresie budżetowym są sobie równe. Przedstawiony kształt krzywej efektywności jest nie tylko wynikiem matematycznych zależności, ale również potwierdzony nauką psychologii zarządzania. Początkowo rośnie efektywność pracy poprzez samomotywację i samokontrolę wywołaną niepewnością zgodności końcowych wyników z planem. Natomiast w okresie pokontrolnym następuje spadek efektywności (spadek napięcia organizacyjnego) spowodowany informacją o zaoszczędzonych środkach finansowych z poprzedniego okresu (Autor pod pojęciem napięcia organizacyjnego rozumie stopień mobilizacji wszelkich zasobów wiedzy, umiejętności i intelektu zespołu ludzkiego oraz stopniem wykorzystania powiązań międzyludzkich i środków produkcji).

Wielkość pól odchyleń efektywności od zakładanego poziomu informuje o stopniu zoptymalizowania limitu budżetowego do danych warunkówdziałania jednostki lub/i potencjale menedżerskim osoby zarządzającej tą jednostką.

Wykorzystanie informacji pochodzących z rzeczywistego modelu efektywności jednostki w zarządzaniu operacyjnym jest możliwe tylko dzięki stosowaniu częstszej kontroli wyników i stosowania systemu budżetowania ciągłego. Tradycyjne budżetowanie przewiduje roczny okres planistyczno - kontrolny, natomiast budżetowanie ciągłe - dodatkowo wprowadza pokontrolne korekty budżetów w odstępie kwartalnym, a nawet miesięcznym przy szczególnie zmiennym otoczeniu przedsiębiorstwa [5, s.373].

 

4. PODSUMOWANIE

Model efektywności menedżera CO jest narzędziem wspomagającym korygowanie wielkości limitów budżetowych opierającym się na kształtowaniu się krzywej efektywności względem zmiennego wydatkowania środków budżetowych. Możliwość korekty wielkości limitu budżetowego pozwala na utrzymaniu trendu wzrostowego efektywności podczas całego okresu budżetowego. Przykładem może być ingerencja w wielkość pozostałego limitu budżetowego w połowie okresu budżetowego polegająca na obniżeniu pozostałego limitu do poziomu uzyskanej efektywności w pierwszym półroczu (patrz rys. 3) (Przy zachowaniu założeń systemu budżetowego i systemu premii motywacyjnych)

Ponadto informacje uzyskane z przedstawionego modelu pozwalają na podejmowanie odpowiednich decyzji sterujących procesem produkcji, zachowaniem kadry menedżerskiej i pracowników liniowych.



L i t e r a t u r a

[1] Mały Słownik Języka Polskiego, PWN, Warszawa 1969
[2] Armstrong M., Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2000
[3] Jacukowicz Z., Skuteczny system wynagradzania w firmie, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk, 1998
[4] Trzcieliński S., Chmieliński P., Frontczak T., Syndrom końca roku w zarządzaniu inwestycjami. Metoda rozwiązania problemu i studium przypadku, Zeszyty Naukowe PP, seria OiZ, nr 34/2002
[5] Drury C., Rachunek kosztów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1996
[6] Pszczołkowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład Narodowy im. Ossolińskich Wydawnictwo, Warszawa, 1978

2003-10-01