Strona główna  »  Artykuły  »  Strategiczna karta wyników metodą równoważenia celów przedsiębiorstwa

Strategiczna karta wyników metodą równoważenia celów przedsiębiorstwa

   
dr Jacek Jaworski, adiunkt w Katedrze Finansów Przedsiębiorstw Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku

Strategiczna karta wyników metodą równoważenia celów przedsiębiorstwa

1. Cele dzialania przedsiebiorstwa

Jedna z najprostszych i najkrótszych definicji przedsiebiorstwa mówi, ze jest to zespól ludzi uprawiajacych w sposób systematyczny dzialalnosc zarobkowa . Wedlug innej definicji, przedsiebiorstwo to jednostka gospodarcza, dzialajaca na wlasny rachunek w celu osiagniecia korzysci materialnych, ponoszaca ryzyko i odpowiedzialnosc zgodnie z przepisami prawa i stosunkami rynkowymi . Z definicji tych wynika, ze podstawowa kategoria ksztaltujaca dzialalnosc przedsiebiorstwa, sa jego cele. Sa one racja jego istnienia wyznaczajaca przyszly stan rzeczy.
Wsród znawców tematu panuje przekonanie, ze najogólniejszym celem przedsiebiorstwa jest jego przetrwanie i rozwój w warunkach zmieniajacego sie otoczenia . Na cel ten sklada sie szereg celów szczególowych, których klasyfikacja moze byc dokonywana pod bardzo wieloma kryteriami. Próbe klasyfikacji celów przedsiebiorstwa pod wzgledem tresci prezentuje rysunek nr 1.

Rys. 1. Próba klasyfikacji celów przedsiebiorstwa



Zródlo: Podstawy zarzadzania przedsiebiorstwem, cz. I., red. Bieniok H., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1997, s. 108.

Najogólniej wszystkie cele szczególowe mozna podzielic na cele zewnetrzne, czyli takie, których realizacja wplywa na otoczenie przedsiebiorstwa, oraz wewnetrzne (autonomiczne) wynikajace z tresci celów zewnetrznych, lecz przejawiajace sie wplywem na stosunki wewnatrz przedsiebiorstwa. Zespól celów zewnetrznych stanowi misje przedsiebiorstwa . Misja odpowiada na pytania:

  • co jest przedmiotem dzialania przedsiebiorstwa oraz na jakim obszarze rynku przedsiebiorstwo bedzie sluzylo otoczeniu?
  • jakie sa wlasnosci swiadczen na rzecz otoczenia?
  • jaki krag odbiorców bedzie obsluzony?
  • w jakich rejonach bedzie dzialalo przedsiebiorstwo?
Cele okreslone misja przedsiebiorstwa wplywaja na obszar glównych celów wewnetrznych zwany takze strategia, a w konsekwencji na szczególowe cele operacyjne przedsiebiorstwa. Z uwagi na wzajemne powiazania celów i ich zlozonosc tworza one zbiór wspólzaleznych elementów, który jest okreslany jako system celów przedsiebiorstwa. System ten ma strukture hierarchiczna, w której cele nizszego rzedu wynikaja z celów nadrzednych (patrz: rysunek nr 2).

Rys. 2. Hierarchizacja celów przedsiebiorstwa



Zródlo: Niestrój J.: Zarzadzanie marketingiem - aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996, s. 129.

Wyodrebnione cele przedsiebiorstwa, stanowia podstawowa kategorie zarzadzania przedsiebiorstwem. Wiekszosc definicji zarzadzania odnosi sie do wyznaczania celów i powodowania ich osiagniecia . Zatem prawidlowy przebieg procesu podejmowania decyzji kierowniczych zalezy od wlasciwego doboru celów strategicznych i operacyjnych. Cele te formulowane sa z reguly przez rózne grupy osób zwiazanych z odrebnymi, toczacymi sie procesami gospodarczymi w przedsiebiorstwie. Partnerzy Ci staja sie glównymi nosnikami celów przedsiebiorstwa. Sa nimi przede wszystkim :

  • wspólwlasciciele przedsiebiorstwa - ich cele z reguly dotycza wzrostu wartosci posiadanych udzialów,
  • zarzad przedsiebiorstwa - zazwyczaj daza do zwiekszenia kompetencji kierowniczych czyli wzrostu przedsiebiorstwa,
  • menedzerowie marketingu i sprzedazy - dla nich najwazniejsza jest pozycja na rynku, wzrost sprzedazy, bogactwo oferty oraz ilosc klientów,
  • menedzerowie finansowi - najczesciej wymieniaja wzrost finansowania firmy kapitalami wlasnymi i zwiekszenie nasycenia srodkami pienieznymi,
  • menedzerowie produkcji - ich cele to przed wszystkim odnowienie parku maszynowego, nowe technologie, zracjonalizowanie produkcji,
  • pracownicy przedsiebiorstwa - szukaja uznania za prace, odpowiednio wysokich zarobków, wspóluczestnictwa w decyzjach kierowniczych, szans awansu.
Zdarza sie, ze cele formulowane przez róznych partnerów w przedsiebiorstwie wzajemnie sie wykluczaja, a bardzo czesto koliduja ze soba. Przykladem moze byc dazenie do wzrostu sprzedazy pracowników marketingu stojace niejednokrotnie w sprzecznosci z maksymalizacja plynnosci finansowej przedsiebiorstwa. Dzialajace pomiedzy celami powiazania powoduja dysonans w strukturze ich hierarchii. To z kolei przeklada sie na niewlasciwe okreslanie celów strategicznych i operacyjnych przedsiebiorstwa, a takze uruchamianie procesów gospodarczych wzajemnie sobie przeciwdzialajacych.
Majac na uwadze róznorodnosc celów oraz ich specyficzne powiazania, menedzer powinien poslugiwac sie odpowiednim oprzyrzadowaniem integrujacym srodowisko podejmowanych decyzji obejmujacym wszelkie metody i techniki wspierajace racjonalne gospodarowanie. Srodowisko to rozumiane jest jako :
1. procedury dostarczania danych,
2. wyznaczanie celu i jego zrównowazenie,
3. selekcja danych zgodnie z zalozonym celem,
4. dochodzenie do decyzji,
5. implementowanie decyzji w obszar dzialania,
6. monitorowanie efektów podjetych decyzji.
Oprzyrzadowanie menedzera musi zapewnic nie tylko odpowiednia optymalizacje wyznaczanych celów, lecz równiez zbieranie danych potrzebnych do podejmowania decyzji i ich monitorowania.

2. Strategiczna karta wyników

Jedna z najciekawszych koncepcji zarzadzania przedsiebiorstwem, która pojawila sie na przestrzeni ostatnich lat jest Strategiczna karta wyników . Koncepcja ta jest rezultatem projektu badawczego realizowanego na poczatku lat dziewiecdziesiatych pod kierunkiem profesora rachunkowosci Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona, prezydenta firmy konsultingowej: Nolan, Norton & Co. W projekcie uczestniczylo 12 korporacji amerykanskich. Na podstawie badan Kaplan i Norton opracowali metode kompleksowego monitoringu efektów dzialalnosci przedsiebiorstwa, uwzgledniajacego obok mierzalnych aktywów, równiez aktywa niemierzalne za pomoca wskazników finansowych, takie jak np. wysoka jakosc produktu, wykwalifikowany personel, czy inne.
Podstawa teoretyczna Strategicznej karty wyników (BSC), byla zmiana postrzegania przedsiebiorstwa, którego rozwój mozna obserwowac z czterech perspektyw. Mape tych perspektyw przedstawia rysunek nr 3.

Rys. 3. Koncepcja Strategicznej karty wyników



ZDOLNOSC UCZENIA SIE

Zródlo: Kaplan R.S., Norton D.P.: Translating Strategy Into Action. The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Massachusetts 1996, s. 12.

Poszczególne perspektywy obejmuja nastepujace pytania:
1. finanse - jak powinni postrzegac nas udzialowcy, aby uznano, ze odnieslismy sukces finansowy?
2. procesy wewnetrzne - akie procesy musimy doskonalic aby wlasciciele i klienci firmy byli zadowoleni?
3. jak zachowac zdolnosc do zmian i poprawy efektywnosci, aby zrealizowac nasza wizje?
4. klient - jak powinni postrzegac nas klienci, abysmy zrealizowali swoja wizje?
Tworzenie strategicznej karty wyników, uwzgledniajacej cztery omówione plaszczyzny, jest kreatywnym procesem dyskusyjnym w przedsiebiorstwie. Obejmuje on bowiem nie tylko okreslanie celów i zwiazanych z nimi odpowiednich miar, ale tez okreslanie zamiarów i niezbednych do ich osiagniecia dzialan. Autorzy koncepcji podkreslaja, iz wyróznienie czterech plaszczyzn nie nalezy traktowac jako sztywnej zasady. W niektórych przypadkach celowym moze byc wyróznienie dodatkowych plaszczyzn, np. dostawcy.
W procesie budowy strategicznej karty wyników istotne znaczenie ma przede wszystkim przyjecie pewnych celów strategicznych i ich przelozenie na konkretne mierniki. Niezmierna wage nalezy przywiazywac do tego, aby wszystkie cele spelnialy kryteria okreslone metoda SMART . Oznacza to, ze cele powinny byc:

  • Specific - jasno okreslone,
  • Measurable - mierzalne (w celu okreslenia, w jakim stopniu go osiagnelismy),
  • Ambitious - ambitne, aby osiagac wiecej niz standardowym dzialaniem,
  • Realistic - mozliwe do osiagniecia (w ocenie realizujacych),
  • Time bound - majace termin osiagniecia.
Odpowiednie zestawienie mierników z poszczególnych plaszczyzn umozliwic ma przede wszystkim wypelnienie luki informacyjnej na temat stanu biezacego przedsiebiorstwa. Dokonuje sie tym sposobem pewnego rodzaju diagnostyki przedsiebiorstwa, która z kolei umozliwia weryfikacje realizacji okreslonej misja przedsiebiorstwa strategii. Opracowany wzorzec oceny przedsiebiorstwa moze byc wykorzystywany do biezacego monitorowania procesów zachodzacych w firmie, a takze kontroli zalozonych celów z efektami podjetych decyzji. Stanowi on pewnego rodzaju zlozone narzedzie do integrowania srodowiska, w którym dziala przedsiebiorstwo i zarzadza sie zasobami firmy.
W efekcie wdrozenia BSC w przedsiebiorstwie, zarzad otrzymuje:
  • mozliwosc ksztaltowania misji firmy w oparciu o jej stan biezacy,
  • wyznaczanie docelowych wartosci poszczególnych mierników w sposób okreslajacy cel strategiczny przedsiebiorstw,
  • ciagle monitorowanie osiaganych przez przedsiebiorstwo wyników,
  • komunikowanie celu glównego z celami operacyjnymi, ale przede wszystkim mozliwosc zrównowazenia i optymalizacji celów poszczególnych grup interesariuszy w przedsiebiorstwie.

3. Metodyka wdrazania BSC w przedsiebiorstwie

Z badan przeprowadzonych przez Kaplana i Nortona w korporacjach amerykanskich wynikalo, iz wdrozenie strategii sprawialo menedzerom wiele problemów. Zidentyfikowali oni cztery grupy przeszkód w realizacji strategii :

  • bariera wizji, strategie nie daja sie przelozyc na konkretne parametry i dlatego pozostaja niezrozumialymi,
  • bariera ludzka, strategie nie daja sie powiazac z zalozeniami celu i inicjatywa poszczególnych pracowników, wzglednie dzialów przedsiebiorstwa,
  • bariera zasobowa, brak jest powiazania pomiedzy strategia i planowaniem operacyjnym, wzglednie budzetowaniem,
  • bariera zarzadzania, w przedsiebiorstwach przeprowadzane sa jedynie kontrole operacyjne zamiast kontroli strategicznych.
Wdrozenie BSC ma zatem przyczynic sie do:
  • przelozenia wizji i strategii na konkretne cele strategiczne i ich operatywne wielkosci sterujace,
  • komunikacji i przekazywania strategii na coraz nizsze szczeble, az do jej rozprzestrznienia w calym przedsiebiorstwie,
  • przelozenia strategii na plany i budzety,
  • kontroli osiagnietych celów i inicjacji procesu uczenia sie.
Podstawowym krokiem we wdrazaniu Strategicznej karty wyników w proces zarzadzania przedsiebiorstwem jest konstrukcja odpowiednich miar osiagniec firmy w poszczególnych perspektywach. Przykladowy zestaw mierników prezentuje rysunek nr 4.
Rys. 4. Cele i miary BSC



Zródlo: Horvat P.: Das Balanced -Scorecard - Managementsystem - das Ausgangangsproblem, der Losungsansatz und die Umsetzungserfahrungen, Die Unternehmung 53, 1999, nr 5, s. 310.

Kolejnym krokiem wdrozenia jest pozyskanie w zasobach przedsiebiorstwa narzedzi sluzacych biezacemu monitorowaniu wartosci wyznaczonych wskazników. W tym celu w przedsiebiorstwach duzych mozna wykorzystac zaawansowane technologie informatyczne opierajace sie na zintegrowanych systemach informatycznych (ERP), hurtowniach danych (DW) czy tez Business Intellligence (BI). W przedsiebiorstwach malych i srednich mozna wykorzystywac proste systemy controllingowe opierajace sie na biezaco uaktualnianych zestawach arkuszy kalkulacyjnych

4. Podsumowanie

Metoda zarzadzania oparta na koncepcji Strategicznej Karty Wyników obejmuje wszystkie obszary dzialalnosci firmy. Realizacja celów strategicznych na poszczególnych poziomach organizacyjnych firmy ma wplyw zarówno na procesy zachodzace wewnatrz (perspektywa rozwoju i procesów wewnetrznych), jak równiez na otoczenie (perspektywa klienta i finansowa). Firmy, w których zastosowano SKW zaobserwowaly szereg pozytywnych efektów scisle powiazanych z jej wdrozeniem :

  • wzrosla swiadomosc i odpowiedzialnosc pracowników za dzialania firmy
  • wzrosla efektywnosc pracy i planowania
  • wzrosly takie wskazniki jak:
  • procent przyswajania wiedzy przez pracowników w trakcie szkolen wewnetrznych (organizowanych przy pomocy aplikacji e-learning)
  • liczba i waga wdrazanych innowacji
  • procent zadowolenia klientów z wykonywanych uslug
  • spadly koszty dzialalnosci firmy w wielu obszarach.
Przygladajac sie skali wzrostów poszczególnych wskazników w latwy sposób mozna ocenic, jak znaczacy wplyw na ich poprawe moze miec wdrozenie Strategicznej Karty Wyników. Realizacja strategii firmy sklada sie bowiem z realizacji wszystkich (nawet najmniejszych) zadan wykonywanych w codziennej pracy, na kazdym stanowisku w firmie.

Literatura:

1. Horvath P., Gaiser B., Implementierungserfahrungen mit der Balanced Scorecard im deutschen Sprachraum - Anstoesse zur konzeptionallen Weiterentwicklung, Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 2000.
2. Horvat P.: Das Balanced -Scorecard - Managementsystem - das Ausgangangsproblem, der Losungsansatz und die Umsetzungserfahrungen, Die Unternehmung 53, 1999, nr 5
3. http://www.gazeta-it.pl/kariera/git31/balanced_scorecard.html
4. Kaplan R.S., Norton D.P.: Translating Strategy Into Action. The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Massachusetts 1996.
5. Lange O.: Ekonomia polityczna T. I., PWN, Warszawa 1959.
6. McLaney E.J.: Business Finance for Decision Makers, Pitman Publishing, Londyn 1994.
7. Niestrój J.: Zarzadzanie marketingiem - aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996.
8. Podstawy nauki o przedsiebiorstwie, red. Lichtarski J., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wroclawiu, Wroclaw 1999.
9. Poznanska K.: Zarzadzanie przedsiebiorstwem poprzez wykorzystanie strategicznej karty wyników, artykul na stronie internetowej: www.centrumwiedzy.edu.pl,
10. Pyka I., Pyka J., Wozniak-Sobczak B.,: Elementy ekonomii i ekonomiki przedsiebiorstwa w warunkach globalizacji, Stowarzyszenie Ksiegowych w Polsce, Warszawa 2003.

Informacje o autorze:

dr Jacek Jaworski,
adiunkt w Katedrze Finansów Przedsiebiorstw Wyzszej Szkoly Bankowej w Gdansku,
www.wsb.gda.pl
prowadzi samodzielna dzialalnosc w zakresie doradztwa finansowego

2006-09-15