Strona główna  »  Artykuły  »  Proces wdrożenia controllingu

Proces wdrożenia controllingu

   
Robert Wojtachnik, Kazimierz Waćkowski

Proces wdrożenia controllingu

W dobie XXI wieku przedsiębiorstwa do przetwarzania dużej ilości danych i ich analizy używają systemów analitycznych, które bazują na Hurtowniach Danych. Nie oznacza to jednak, że proces wdrożenia controllingu skupia się na aspektach stricte informatycznych. Obejmuje on dwa wymiary: organizacyjny i informatyczny. Pierwszy z nich polega na odwzorowaniu na podstawie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i struktury procesowej przedsiębiorstwa: centrów odpowiedzialności, centrów kosztów, centrów zysków, operacji/projektów. Dla tak zdefiniowanych mierników trzeba opracować procedury budżetowania oraz rozliczania przychodów i kosztów.
W ramach wdrożenia controllingu na płaszczyźnie informatycznej należy wdrożyć w istniejącym lub nowym systemie możliwość ewidencjonowania centrów kosztów, centrów zysków, operacji/projektów jak również określić przedziały czasowe analizy danych.

Proces wdrożenia controllingu finansowego

Przed przystąpieniem do wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie powinno się zadać pytanie: jakie cele ma on realizować. Poniższy przykład pokazuje jak wygląda ten proces.
Dominika Meinardi (Project Director w Sadowski Sp. z o.o.) - „Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały:

  • dostarczenie informacji dla zarządu w kontekście planowanych budżetów oraz ich realizacji,
  • ocenę rentowności każdego projektu oraz możliwość ustalenia kosztów nie wygranych przetargów,
  • określenie wyników jakie osiąga każdy dział,
  • zdefiniowanie kosztów i zysków z podziałem na pracowników,
  • ocenę kosztów i przychodów z podziałem na klientów.

W trakcie prac projektowych okazało się, że większość z nich jest możliwa do realizacji. Realizacja analizy kosztów i przychodów z podziałem na pracowników okazała się bardzo czasochłonna, gdyż wiązałaby się z podziałem wszystkich kosztów na jednostki organizacyjne, projekty, działy i pracowników. To samo trzeba uczynić z przychodami. Po przeanalizowaniu korzyści które przyniósłby nam taki model oraz kosztów związanych nie tyle z jego wprowadzeniem, lecz obsługą - zaniechaliśmy realizacji tego celu i w to miejsce wprowadziliśmy zmiany w zakresie obowiązków kierowników. Postanowiliśmy nie zajmować się pojedynczym pracownikiem tylko analizować efektywność w ujęciu jednostki organizacyjnej, działu i projektu. Za wyniki będą odpowiedzialni kierownicy działów i kierownicy projektów, których celem będzie jak najlepsze wykorzystanie podległego personelu.”

Bardzo często do osiągnięcia zdefiniowanych celów będą potrzebne odważne posunięcia np. zmiana systemu motywowania kierownictwa tak, by zasadniczą część ich wynagrodzenia stanowiła premia zależna od osiąganych rezultatów, które ten system będzie kontrolował. System controllingu zależy od specyfikacji każdego przedsiębiorstwa. Tak zdefiniowany system controllingu finansowego:

  • udziela informacji jakie koszty i przychody generuje każdy dział,
  • analizuje zyskowność poszczególnych rodzajów działalności,
  • pokazuje rentowność poszczególnych klientów,
  • prezentuje koszty i zyski w rozbiciu na projekty,
  • dostarcza informacji, o koszcie uczestnictwa w przetargach oraz koszcie projektów w różnym statusie realizacji,
  • umożliwia kontrolę kosztów od ogólnych (kategorii) do poziomu pojedynczej operacji,
  • porównuje efekty pracy przedstawicieli handlowych,
  • ułatwia rozliczanie z osiąganych wyników Project Managerów,
  • umożliwia wprowadzenie skutecznego systemu motywowania kierownictwa.

Analiza wskaźnikowa jako System Wczesnego Ostrzegania

Systemy controllingu służą również do wykrywania kryzysu, zanim jeszcze nastąpi. Można wyróżnić szereg wskaźników, których analiza oraz badanie ich trendu wskażą zagrożenia. System Wczesnego Ostrzegania daje kierownictwu możliwość szybkiego reagowania na zachodzące zmiany oraz dostosowywania firmy do nowych warunków.
Na impas przedsiębiorstwa oddziałują czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Każdy przedsiębiorca ma o wiele większe możliwości identyfikacji i reagowania na symptomy kryzysu wewnętrznego, do których należą:

    • problemy organizacyjne przejawiające się w niedowładzie decyzyjnym,
    • słaba kontrola finansowa prowadząca zwykle do wzrostu kosztów finansowych,
    • nieskoordynowana polityka marketingowa oraz niesprawna logistyka przejawiające się w tym, że firma nie jest w stanie szybko reagować na zmiany preferencji wśród odbiorców oraz kontrolować rozwój sieci sprzedaży,
    • niedobór kapitału grożący wejściem w spiralę zadłużenia.

Znajomość źródeł kryzysu pozwala na kontrolę pewnych obszarów działalności przedsiębiorstwa w których może się on pojawić. Jak rozpoznać pierwsze symptomy? Zespół projektowy musi zaprojektować system wskaźników finansowych i przyrównać je do wartości referencyjnych. Odchylenia wskazują obszary problemów do rozwiązania.
Analizę najlepiej przeprowadzić od ogółu do szczegółu. Dlatego dobrze jest regularnie kontrolować wskaźnik całościowy. Takim miernikiem jest np. wskaźnik Altmana, który obrazuje kondycję finansową przedsiębiorstwa. W zależności od efektów jego oceny można poprzestać tylko na poprzedniej analizie lub dokonać szczegółowej oceny. Istnieje kilka grup sygnałów, świadczących o spadającej sile finansowej przedsiębiorstwa i zagrożeniu jego prawidłowego rozwoju. Należą do nich:

  • pomiar wielkości bilansowych,
  • badanie dynamiki przychodów i kosztów,
  • struktura i wielkość zadłużenia,
  • zdolność spłaty odsetek,
  • struktura kapitałowo majątkowa przedsiębiorstwa,
  • pomiar gospodarowania całym majątkiem,
  • obrotowość należności i zobowiązań,
  • rentowność kapitałów,
  • rentowność majątku.

Każdą z wymienionych grup wskaźników można analizować dość szczegółowo posługując się szeregiem wskaźników.

Proces wdrożenia controllingu operacyjnego

Jest to najbardziej skomplikowana cześć controllingu ze względu na mnogość obszarów tematycznych, których dotyczy. Obejmuje wszystkie obszary operacyjne za wyjątkiem finansów. Jego domeną jest ustalenie oraz monitorowanie wielkości związanych z produkcją, sprzedażą, zapasami. Istnieje około 60 metod controllingu. Do najbardziej popularnych i użytecznych w omawianym obszarze można zaliczyć:

  • analiza ABC w gospodarce materiałowej, produkcji, sprzedaży,
  • analiza wielkości zamówień,
  • analiza break-even do określenia obrotu zapewniającego pełne pokrycie kosztów produkcji,
  • rachunek kosztów bezpośrednich,
  • analiza wąskich gardeł służąca polepszeniu programu produkcji i sprzedaży,
  • optymalizacja wielkości partii w celu minimalizacji kosztów składowania, odsetek i przezbrojenia maszyn,
  • prowizja od zysku do oceny pracy przedstawicieli,
  • analiza kanałów sprzedaży.

Wyniki powyższych analiz są najbardziej użyteczne dla kadry menadżerskiej zarządzającej centrami odpowiedzialności. To oni mają bezpośredni wpływ na możliwość sterowania swoimi obszarami. Oczywiście wyniki te będą miały również wpływ na formułowanie celów przedsiębiorstwa. Jak wygląda prawidłowo zaprojektowany system controllingu w obszarze zarządzania transportem w firmie logistycznej pokazuje poniższy przykład.
Krzysztof Grochowski (Transport Manager w Frigo Logistics Sp. z o.o.) -„Wraz z wdrożeniem systemu do planowania transportu zadbaliśmy o opracowania stosownego systemu kontroli. Połączenie ewidencjonowania kosztów działu ze zdefiniowanymi miarami zaowocowało możliwością przedstawienia w postaci ilościowo-wartościowej efektów pracy podległej komórki. Opracowany system controllingu stanowi kokpit nawigacyjny menadżera i pozwala mu podejmować decyzje na podstawie mierzalnych faktów.
Przystępując do wdrożenia controllingu zdefiniowaliśmy takie miary wielkości przerobu jak:

  • liczba spedycji,
  • liczba zleceń,
  • liczba zrealizowanych tras,
  • liczba stopów (punktów dostaw),
  • liczba przewiezionych kilogramów/palet.

Dokonujemy dokładnej ewidencji wszystkich kosztów. Posiadając dane na temat kosztów działu transportu oraz miar wielkości przerobu możemy przeprowadzić rachunek kosztów działań (ABC). Oceniamy w nim koszty w ujęciu zdefiniowanych miar. Przykładem takiego wyliczenia jest oszacowanie kosztów realizacji jednego kilograma lub palety z podziałem na adresy dostaw, trasy, zleceniodawców, przewoźników. Na tej podstawie można budować bądź aktualizować ofertę uwzględniając w niej rzeczywiście poniesione koszty i charakterystykę wypełnienia pojazdów na poszczególnych trasach. Obliczenia te stanowią również bazę w poszukiwaniach i negocjacjach z naszymi podwykonawcami.
Z punktu widzenia Menadżera Transportu bardzo istotne są wskaźniki efektywności. Nasza firma skupia się między innymi na wyliczeniu i analizie:

  • efektywności realizacji trasy/spedycji/punktu dostawy,
  • efektywności wypełniania przewoźnika oraz średnim koszcie obsługi kilograma/palety,
  • efektywności obsługi zleceniodawcy.

Opisane działania postanowiliśmy poszerzyć wprowadzając System Wczesnego Ostrzegania (SWO). Jego podstawowym celem jest identyfikacja nieefektywnych przewozów już na etapie planowania. W tym celu w trakcie planowania spedytor będzie widział jakie koszty i jakie przychody przyniesie realizacja trasy. Na podstawie tych danych będzie mógł podejmować decyzje o wprowadzeniu ewentualnych zmian tak by planowana spedycja była dochodowa.”

Można pokusić się o stwierdzenie, że controlling jest systemem kierowania przedsiębiorstwem, które jest zorientowane na wynik. Controlling nie zastępuje zarządzania, ale wspomagając, opiniując i doradzając czyni zarządzanie bardziej efektywnym. Efekty wdrożenia tej technologii do przedsiębiorstwa objawiają się nie tylko w lepszych wynikach firmy, ale również w lepszej organizacji pracy. Dzieje się tak dlatego, że menadżerowie, a następnie pracownicy są rozliczani z efektów ich pracy oraz realizacji celów organizacji. Dzięki controllingowi, plany strategiczne firmy mają swoje odzwierciedlenie w wynikach. Takich wyników nie sposób osiągnąć bez pomocy nowych technologii. Menadżerom z pomocą przychodzą systemy takie jak: Smart Analysis, Oracle Budgeting & Planning, Eureca. Nie tylko pozwalają w szybki sposób otrzymać raporty, ale również pomagają w ich analizie i zaplanowaniu systemu controllingu w przedsiębiorstwie.
2007-03-05