Strona główna  »  Artykuły  »  Planowanie wyniku controllingowego (w organizacji wykonawcy projektów)

Planowanie wyniku controllingowego (w organizacji wykonawcy projektów)

   
Marek Gmerski

Planowanie wyniku controllingowego (w organizacji wykonawcy projektów)

Wstęp

Przedsiębiorstwo. Projekty i procesy. Wymagają ciągłej uwagi, aby żaden wartościowy pomysł na wzrost przychodów czy redukcję kosztów nie umknął. Dobre sterowanie wymaga dopracowanego systemu controllingu. Najprostszą natomiast formą sterowania jest zdefiniowanie jasnych oczekiwań odbiorcy wobec wykonawcy, uzgodnienie warunków i decyzja o rozpoczęciu. Po wykonaniu wzajemnych zobowiązań można przejść do kolejnego cyklu wzajemnej współpracy, i wypić lampkę szampana. Jeśli dodać do tego, że wspólny sukces wymaga wzajemnego zrozumienia i otwartości, szczerego współdziałania, recepta na świetlaną przyszłość jest gotowa. I jakże prosta.
Wykonawcy zadań inwestycyjnych pojawili się w tym samym czasie, co specjalizacja. W starożytności, podobnie jak dziś, klientowi najprościej było zlecić wykonanie dzieła u wykonawcy. Nie zawsze jednak najtaniej Za decyzją, podobnie jak dziś, stała kalkulacja oraz ocena własnych umiejętności. Współczesne czasy różni od starożytnych właściwie tylko to, że zlecanie przybrało formę masową. Gwałtowny postęp zmusił przedsiębiorstwa do życia w stanie ciągłej zmiany. Do obsługi tych zmian powoływane są projekty, które to z kolei angażują zewnętrznych wyspecjalizowanych dostawców. Rynek wykonawców zadań inwestycyjnych obejmuje dziś właściwie każdą gałąź gospodarki.

Zadanie inwestycyjne

Tak jak nie ma projektu nie będącego de facto inwestycją, tak nie ma zadania inwestycyjnego nie będącego projektem. Jednak ten sam projekt widziany jest przez klienta i wykonawcę w sposób odmienny. Z perspektywy klienta produkty dostarczane przez wykonawcę to zawsze tylko część ogółu produktów składających się na projekt klienta. Część przedsięwzięcia pod nazwą "projekt" kończy się z chwilą dostarczenia ostatniego produktu i przejścia do fazy realizacji korzyści przedsięwzięcia. Korzyści te z założenia osiągane powinny być przez kilka lat. Klient może więc po zakończeniu projektu rozliczyć tylko nakłady inwestycyjne, na rozliczenie całości musi poczekać do dnia wycofania produktów projektu z eksploatacji.
Z perspektywy wykonawcy projekt jest tymczasową organizacją angażującą zasoby własne, klienta i podwykonawców. Celem jest uzyskanie przychodu poprzez wytworzenie i przekazanie klientowi produktów projektu zgodnie z zawartą umową. Ostatni odbiór i ostatnia faktura oznaczają zakończenie części wykonawczej projektu i są sygnałem do wykonania prac rozwiązujących wspomnianą wyżej tymczasową organizację. Jest więc nakład, jest i przychód. Wszystko dzieje się zazwyczaj w czasie jednego roku obrotowego.
Wydawałoby się więc, że wykonawca ma zdecydowanie prościej: jest umowa, jest kalkulacja kosztów wytworzenia produktów wskazanych w umowie, jest cena za te produkty i oczywiście są też daty. Mając n projektów z analogicznymi danymi, planowany wynik controllingowy jest prostym wynikiem agregacji owych n projektów. Gdyby tylko każdy projekt trwał w obrębie jednego miesiąca, miał deterministycznie zdefiniowany przychód i koszt ...

Obiekty controllingowe wykonawcy

W organizacji wykonawcy można wyróżnić kilka rodzajów projektów:

  • projekty wyłącznie dla klientów - ze zdefiniowanym w umowie przychodem
  • projekty wewnętrzne inwestycyjne - odpowiednich projektów u klientów
  • projekty handlowe - z potencjalnym przychodem

Projekty te mogą być łączone w portfele projektów tj. grupy projektów wyodrębnione wg jednego lub wielu kryteriów wygodnych dla celów zarządzania. Projekty mogą tworzyć programy projektów czyli realizować wspólny cel. Wtedy każdy projekt w obrębie programu ma niewielką wartość w pojedynkę. Program projektów jest przy tym zawsze portfelem projektów. Każdy z projektów można traktować jak odrębny obiekt controllingowy podlegający rygorom planowania kosztów. Programy i portfele są mogą być centrami zysku.
Obok projektów istnieją oczywiście "standardowe" obiekty controllingowe takie jak np. MPK-i etc. Zazwyczaj nie dotyczą one bezpośrednio działalności podstawowej tj. realizacji projektów. Włączenie tych obiektów w planowanie odbywa się w sposób analogiczny jak w organizacjach produkcyjnych przywoływanych zwykle jako przykład w podręcznikach do controllingu. W dalszej części rozważań ograniczymy się więc wyłącznie do projektów.

Koszty projektów

Specyfiką organizacji wykonawcy jest niski udział kosztów pośrednich i wysoki udział kosztów bezpośrednich. Niezależnie od systemu wynagradzania pracowników i podwykonawców, stosunkowo łatwo jest powiązać ich koszty z konkretnym projektem. Koszty stałe nie dające się uzmiennić ograniczają się w zasadzie do kosztów ogólnego zarządu. Przyjmuje się, że średnia marża pokrycia I stopnia na projekcie wynosi 40-50% przychodów. Wyzwaniem w planowaniu kosztów jest zapewnienie potencjału wytwórczego na odpowiednim poziomie, z uwzględnieniem wahań popytu oraz równolegle wykonywanych podobnych prac wykorzystujących podobne zasoby w tym samym czasie. Ciekawostką istotnie odróżniającą organizacje wykonawców zadań inwestycyjnych od innych przedsiębiorstw jest konieczność stosowania budżetowania w przekroju działań. Wielu kierowników projektów nawet nie wie, że tworząc budżet projektu na podstawie Struktury Podziału Prac (ang. WBS) stosuje najdoskonalszą formę rachunku kosztów.

Wynik na projekcie dla klienta

Projekty wyłącznie dla klientów są naturalnymi centrami zysku. Zależnie od formy kontraktu oraz czasu trwania projektu, przychód wymaga rozłożenia w czasie oraz wyboru właściwej metody estymacji. W umowach "time & material" klient nabywa strumień usług wyceniany i fakturowany wg faktycznego zużycia. Miarą są zazwyczaj osobodni, maszynogodziny lub tzw. drobne dzieła. Wysokość przychodu jest więc zmienna, a chęć jego uzyskania nakłada na wykonawcę obowiązek posiadania potencjału do zrealizowania zamówienia niepewnego co do wielkości. Większa liczba projektów kontraktowanych wg "time & material" pozwala zredukować rezerwę zasobów. Rezerwa zasobów powinna być traktowana jako koszt stały na poziomie portfela projektów. Pełne uzmiennienie kosztów projektu jest niestety niemożliwe, ponieważ nie jest możliwe zagwarantowanie dostępności zasobów bez ponoszenia stałych kosztów.
Na drugim końcu skali są dominujące na rynku umowy typu "fixed price", które dokładnie definiują zarówno wielkość, jak i czas pojawienia się przychodu. Klienci lubią takie kontrakty ze względu na ów determinizm, łatwość budżetowania i wreszcie za złudzenia, że drożej nie będzie. Wykonawcy podejmują się realizacji takich projektów ze względu na stabilność przychodu oraz łatwość udowodnienia, że produkty dostarczone do odbioru są zgodne ze specyfikacją zawartą w umowie. Zgodność specyfikacji z faktycznymi potrzebami klienta nie jest niestety pewna i jest tematem na osobne rozważania.
Niepewność wyniku na projekcie "fixed price" sprowadza się teoretycznie do nieznanej wielkości kosztów wytworzenia produktów oraz dat odbioru produktów. W praktyce przychód z takiego projektu też nie jest pewny. Aneksy do umowy mogą zmienić przychód in plus i in minus, a sama zmienność jest ściśle skorelowana z ryzykiem projektu. Samo ryzyko natomiast wpływa na wielkość rezerw projektu: budżetowej i czasowej.
Obecnie prawie nie spotyka się czystych przypadków "time & material" oraz "fixed price". Umowa jest dostosowana do konkretnego projektu i jako taka stanowi zawsze produkt projektu innego rodzaju: projektu handlowego.

Projekty wewnętrzne i handlowe Celem projektu handlowego jest pozyskanie zlecenia od klienta. W koszt opracowania oferty wchodzi praca zespołu handlowego, prawnego oraz prace planistyczne zespołu mającego realizować kontrakt. Koszty te bardzo trudno planować i zwykle traktuje się jako stały koszt obsługi danego segmentu rynku lub danej grupy produktów z oferty wykonawcy. Średnio koszty te to ok. 10 % przychodów wykonawcy i są tym wyższe, im trudniejsza jest sytuacja potencjalnych klientów. Wskaźnik ilości zawartych umów do ilości złożonych ofert nie powinien spaść poniżej 10%. Naturalnie wyodrębnione branżowe lub produktowe portfele projektów handlowych często kreują programy projektów. Najbardziej typowym przypadkiem jest złożenie oferty z ceną poniżej progu wymaganej rentowności w celu pozyskania referencyjnego kontraktu lub wejścia w grupę kapitałową klientów o dużym potencjale dla wykonawcy. Ważne jest więc, aby tak utworzony program traktować jako centrum zysku. Koszty "zwykłych" projektów handlowych powinny być rozliczane na projekty dla klientów lub wejść we właściwe miejsce w wielostopniowym i wieloblokowym rachunku wyników. Należy też pamiętać, że złożone oferty są reużywalne i dlatego mogą być traktowane podobnie jak produkty projektów badawczo - rozwojowych.


Marek Gmerski
Partner firmy konsultingowo-szkoleniowej Gamma Consulting sc.

Praktyk nowoczesnych metod zarządzania finansami takich jak: ABM (Activity BasedManagement), Project Finance, budżetowanie wg metodyk PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) oraz PRINCE2® (Projects in a Controlled Environment). Certyfikowany ekspert Gartner TCO (Total Cost of Ownership) oraz certyfikowany kierownik projektów (PRINCE2®).
2007-09-18