Strona główna  »  Artykuły  »  Mapa strategii jako narzędzie wspierające proces opracowania Zrównoważonej Karty Wyników

Mapa strategii jako narzędzie wspierające proces opracowania Zrównoważonej Karty Wyników

   
Michał Pietrzak

Mapa strategii jako narzędzie wspierające proces opracowania Zrównoważonej Karty Wyników

Swą ogromną popularność koncepcja Zrównoważonej Karty Wyników (Balanced Scorecard) zawdzięcza dwóm kluczowym zaletom. Po pierwsze, umożliwia prezentację i ocenę dokonań przedsiębiorstwa w czterech komplementarnych płaszczyznach (perspektywy: finansów, klientów, procesów, wiedzy i rozwoju) - równoważąc rozmaite cele i punkty widzenia. Po drugie, pozwala zintegrować myślenie strategiczne z codziennością firmy, stanowiąc podstawę systemu zarządzania ukierunkowanego na realizację strategii.

Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie istoty mapy strategii, która jest użytecznym narzędziem ułatwiającym opracowanie Zrównoważonej Karty Wyników oraz, co jest niezwykle istotne, pozwalającym na organizacyjne uczenie się poprzez kontrolę i adaptację przyjętej strategii.

Strategia jest słowem zaczerpniętym z języka greckiego (stratos - armia oraz agein - przewodzić) i pierwotnie była pojęciem związanym z wojskowością oznaczającym przygotowanie i prowadzenie wojny [Kreikebaum, 1996]. W latach 50. i 60. pojęcie to zostało zaadaptowane na grunt zarządzania jako określenie planu realizacji długofalowych zamierzeń przedsiębiorstwa. Od tego czasu wypracowano bogaty zestaw metod i narzędzi służących wyznaczaniu strategii przedsiębiorstwa.

Mimo powszechnie panującej zgodności co do potrzeby opracowania strategii, nadal większość przedsiębiorstw nie jest zarządzanych "strategicznie". W wielu firmach plan strategiczny jest dokumentem, który wypada mieć, ale który w niewielkim stopniu kształtuje rzeczywistość przedsiębiorstwa (rysunek 1). Jak wskazują badania zaledwie od 10% do 30% sformułowanych strategii zostaje skutecznie zrealizowanych [Kaplan, Norton 2001a]. Istotnym problemem staje się zatem zagadnienie wdrożenia i monitorowania strategii.

Sprawdzonym praktycznie rozwiązaniem tego problemu jest zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników. Precyzuje ona strategię wyrażając ją w formie powiązanego zestawu mierzalnych celów. Pozwala to na wyjaśnianie i komunikowanie strategii pracownikom oraz powiązanie systemu motywacyjnego z wymiernymi rezultatami. Jest to niezwykle istotne - w ostatecznym rachunku strategia jest realizowana (lub nie) dzięki codziennej pracy każdego pracownika. Wytyczenie mierzalnych celów pozwala opracować program strategicznych inicjatyw, które dzięki powiązaniu z budżetem zostają włączone w proces bieżącego zarządzania (rysunek 2). W ten sposób Zrównoważona Karta Wyników staje się podstawą ukierunkowanego na realizację strategii systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

#
Rysunek 1. Brak powiązania strategii z codziennością firmy

Strategia jest planem osiągnięcia długofalowych zamierzeń firmy. Implikuje ona przejście z obecnej sytuacji do pożądanego stanu wyrażonego w wizji. Wizja jako cel odzwierciedlający poziom aspiracji i marzeń kierownictwa przedsiębiorstwa odbiega z reguły od prognozy stanu firmy w sytuacji utrzymania dotychczasowego kursu. Rozbieżność ta określana mianem luki planistycznej (rysunek 3) jest związana z wytyczaniem ambitnych, napiętych celów. Pokonaniu tej rozbieżności służy strategia. Ponieważ przyszłość jest zawsze niepewna - strategia ma charakter zbioru hipotez (czyli niesprawdzonych przypuszczeń) na temat skutecznej drogi przejścia z obecnego punktu do pożądanego stanu firmy w przyszłości.

#
Rysunek 2. Zarządzanie ukierunkowane na realizację strategii

Mapa strategii grupuje te hipotezy w cztery perspektywy i łączy w spójną całość poprzez założenie relacji przyczynowo-skutkowych między nimi. Proces tworzenia mapy rozpoczyna się od sprecyzowania celów finansowych wynikających z wizji. Czy zakładany poziom wyników osiągniemy poprzez wzrost przychodów, zmianę ich struktury, redukcję kosztów, poprawę produktywności itp.? Następnie zastanawiamy nad wyborem grupy klientów docelowych, którzy zagwarantują realizację celów finansowych. Dalej, staramy się odpowiedzieć na pytanie: co jest ważne dla tych grup klientów i jaką propozycję wartości im zaoferujemy? (np. czy będą generować wzrost przychodów dzięki wyższej jakości, lub czy zareagują na obniżkę cen związaną z redukcją kosztów itp.). Kolejny etap to zidentyfikowanie kroków w zakresie procesów projektowania, wytwarzania, logistyki, marketingu itp., niezbędnych do stworzenia założonej propozycji wartości i poprawy wyników finansowych (np. wzrostu produktywności aktywów). Następnie oceniamy zakres niezbędnych zmian i inwestycji w obszarze infrastruktury i zasobów (perspektywa wiedzy i rozwoju). Przykładowo: redukcja kosztów dzięki integracji łańcucha logistycznego może wymagać inwestycji w systemy ERP, zatrudnienia specjalistów, ustalenia kosztów obsługi różnych grup nabywców (metoda Activity Based Costing). Z kolei wzrost przychodów dzięki wysokiej jakości może wiązać się z: zakupem specjalistycznej aparatury pomiarowej, inwestycjami w nowoczesne Systemy Informowania Kierownictwa (Business Intelligence), opracowaniem i wdrożeniem specjalnych procedur (np. zgodnych z HACCP lub normami ISO), szkoleniami pracowników.

#
Rysunek 3. Luka planistyczna

W ten sposób mapa strategii staje się logicznym zestawem hipotez na temat relacji pomiędzy działaniami podjętymi w zakresie infrastruktury i zasobów oraz opartych na nich procesów tworzenia wartości dla klienta, a efektami w postaci satysfakcji docelowych klientów i osiągnięcia zakładanych parametrów finansowych. Istotę tego rozumowania dobrze ilustruje tak zwana "teoria Z" (por. rysunek 4) sformułowana w trakcie wdrażania Zrównoważonej Karty Wyników w firmie Halifax [Olve, Roy, Wetter 2000].

Warunkiem sformułowania hipotezy jest bazowanie na dostępnej wiedzy o danym zjawisku. Im głębsza będzie ta wiedza, tym większe prawdopodobieństwo sformułowania trafnej (zgodnej z rzeczywistością) hipotezy. Ponieważ ludzki umysł ma ograniczoną zdolność analizowania różnych zagadnień - aby nie pogubić się w gąszczu szczegółów - trzeba dokonać strukturalizacji danego problemu. Warto stosować tutaj regułę dekompozycji, polegającą na podziale analizowanej materii na części składowe [por. Gruchman]. Zaleca się przy tym by liczba tych części mieściła się w przedziale od 3 do 7. Podział ten może być oczywiście kaskadowany przez dodawanie kolejnych poziomów szczegółowości aż do uzyskania odpowiedniego obrazu rzeczywistości. Dekompozycja ma charakter umowny, ale nie dowolny. Warunkiem użyteczności przeprowadzonego podziału materii jest jego pełny (wyczerpujący) a zarazem rozłączny (tzn. dany element nie może należeć równocześnie do kilku wyodrębnionych części) charakter.

#
Rysunek 4. "Teoria Z" jako podstawa tworzenia mapy strategii

Zaproponowany przez Kaplana i Nortona podział Balanced Scorecard na cztery perspektywy jest przykładem strukturalizacji zagadnienia strategii przedsiębiorstwa. Jak to przedstawiono w tabeli 1, dekompozycję można poprowadzić dalej - uszczegóławiając zagadnienia w ramach poszczególnych perspektyw. Przykładowo, głównym celem strategii przedsiębiorstw komercyjnych, rozpatrywanej z perspektywy finansowej jest osiągnięcie wysokiej stopy zwrotu z kapitału własnego (ROE). Jej poziom zależy od wielu elementów, które przedstawiono na rysunku 5. Jak wynika z przedstawionej na rysunku analitycznej dekompozycji - w ostatecznym rozrachunku poziom ROE zależy od kształtowania się czterech kategorii finansowych: przychodów, kosztów, aktywów i struktury finansowania majątku. Podział ten jest zarazem pełny (wyczerpuje wszystkie możliwości wpływania na poziom stopy zwrotu z kapitału) i rozłączny. Oczywiście dekompozycję można poprowadzić dalej - wyodrębniając zagadnienia w ramach przychodów, kosztów itd.

Zagadnienie główne

  • Zagadnienia szczegółowe - I poziom
  • Zagadnienia szczegółowe - II poziom

Strategia

  • Perspektywa finansowa
  • Przychody
  • Koszty
  • Aktywa
  • Struktura finansowania aktywów
  • Perspektywa klientów
  • Rynek docelowy
  • Utrzymanie i pozyskanie klientów
  • Satysfakcja klientów
  • Propozycja wartości
  • Perspektywa procesów
  • Procesy projektowania i doskonalenia
  • Procesy wytwórcze
  • Procesy marketingu i obsługi
  • Perspektywa wiedzy i rozwoju
  • Infrastruktura majątkowa
  • Infrastruktura społeczna
  • Infrastruktura zarządzania

Tabela 1. Dekompozycja zagadnienia strategii przedsiębiorstwa

Zestaw hipotez tworzących mapę strategii powstaje w wyniku połączenia dostępnej wiedzy ze "architekturą" logiczną zagadnień wygenerowaną w procesie dekompozycji. Wysuwanie hipotez polega na sformułowaniu rekomendacji łączących w jedną całość wyodrębnione zagadnienia - poprzez ich powiązanie spodziewanymi zależnościami przyczynowo-skutkowymi (zarówno w ramach poszczególnych perspektyw, jaki i pomiędzy perspektywami). Rekomendacje te powinny mieć charakter zdań typu: "aby osiągnąć X należy zrobić Y". Przykładowo: "aby zwiększyć rentowność musimy poprawić produktywność aktywów", "aby poprawić produktywność aktywów musimy zrestrukturyzować majątek trwały i zmniejszyć poziom zapasów", "aby zmniejszyć poziom zapasów musimy skoncentrować się na dużych odbiorcach (np. supermarketach) oferujących duże zamówienia", "aby zwiększyć udział dużych odbiorców w obrotach musimy zapewnić im sprawną obsługę zamówień", "aby zapewnić sprawną obsługę dużych zamówień musimy zmienić logikę naszych procesów logistyczno-produkcyjnych z 'produkcji na magazyn' na 'produkcję sterowaną zamówieniami'", "aby zmienić logikę procesów wytwórczych musimy zainwestować w nowy system informatyczny, zatrudnić specjalistów ds. logistyki i przedstawicieli handlowych, przeprowadzić szereg szkoleń", itd.


Rysunek 5. Dekompozycja elementów kształtujących rentowność kapitału własnego na bazie modelu Du Ponta

Jak już wspomniano podstawą formułowania hipotez jest wiedza. W trakcie opracowywania mapy strategii z pewnością okaże się, że brak jest wiedzy z wielu obszarów lub, że wiedza ta jest nieprecyzyjna (np. znajomość segmentów rynku i zróżnicowania ich preferencji, rentowność poszczególnych produktów).

Dążenie do uzyskania precyzyjnych i ostatecznych odpowiedzi na pojawiające się pytania może oznaczać wydłużanie się procesu formułowania mapy strategii w nieskończoność i w rezultacie zniechęcenie członków zespołu. Problemom tym można przeciwdziałać stosując metodę progresywnej aproksymacji [Koch, 1998]. Istota tej metody sprowadza się do możliwie szybkiego znalezienia wstępnych odpowiedzi na kluczowe pytania. Chodzi tutaj o najlepsze odpowiedzi na jakie nas stać w danym momencie. Należy również wskazać dane, jakie trzeba zebrać w celu sprecyzowania tych odpowiedzi i ustalić czy warto poświęcać czas i środki na ich zdobycie. W ten sposób względnie szybko można opracować wstępną mapę strategii, która stanowi ogólny szkic planu osiągnięcia założonej wizji. Taki szkic pozwala przejść do procesu uszczegóławiania celów i wyznaczania mierników w poszczególnych perspektywach. Proces uszczegóławiania celów oraz zbierania dodatkowych informacji pozwoli skonkretyzować wstępny szkic mapy. W przypadku, gdy wstępne hipotezy okażą się nieuzasadnione w świetle nowych danych - pogłębiona wiedza umożliwi ponowne sformułowanie, tym razem już precyzyjniejszej, mapy strategii.Należy tu także zaznaczyć, że tworzenie mapy strategii jest procesem iteracyjnym a nie sekwencyjnym. Oznacza to, że ostateczna wersja mapy powstaje w toku kolejnych przybliżeń, co powoduje konieczność powrotu do poprzednich sekwencji i weryfikacji przyjętych wcześniej założeń. Przykładowo w firmie Sears jako długofalowy cel przyjęto podwojenie przychodów w ciągu 5 lat [Kaplan, Norton, 2001a]. W procesie doprecyzowania założonego celu stwierdzono, że jego osiągnięcie wymagałoby 1,5- krotnego wzrostu sprzedaży na metr kwadratowy powierzchni handlowej w stosunku do najlepszych wyników osiąganych w branży. Uznano, iż jest to nierealne, co oznaczało konieczność powrotu do poprzednich etapów. Dyrekcja jednak utrzymała w mocy ambitny cel wzrostu przychodów o 100%. W rezultacie przyjęto plan uruchomienia dodatkowych sklepów zlokalizowanych poza centrami handlowymi.

Jak zauważono na wstępie, mapa strategii jest przydatna nie tylko na etapie tworzenia Zrównoważonej Karty Wyników, ale również jako instrument wspierający mechanizm strategicznego uczenia się. Mechanizm ten obejmuje trzy procesy: kontrolę strategiczną, testowanie hipotez i adaptację strategii.

Kontrola strategiczna polega na porównaniu zamierzonych i osiągniętych celów w czterech perspektywach Karty oraz podjęciu działań korygujących.

Nieodzownym uzupełnieniem kontroli wyników jest weryfikacja przesłanek strategicznych - należy sprawdzić czy przyjęte na etapie tworzenia mapy strategii hipotezy okazały się zgodne z rzeczywistością. Niedostateczny poziom wyników wykazany na etapie kontroli może oznaczać trzy rzeczy: brak odpowiednich działań lub przyjęcie nieuzasadnionych hipotez za prawdę, jak również nieprzewidziane zmiany w otoczeniu, które spowodowały dezaktualizację przesłanek strategicznych. W dwóch ostatnich wypadkach niezbędna jest adaptacja i aktualizacja strategii.

Niektórzy obawiają się, że Zrównoważona Karta Wyników może prowadzić do ignorowania wpływu otoczenia (np. nieoczekiwane działania konkurencji, zmiany przepisów, warunków makroekonomicznych itp.) wskutek zbytniej koncentracji na wewnętrznych zagadnieniach [Kaplan, Norton, 2001b].

Tymczasem:

Wpływ otoczenia jest uwzględniany na etapie planowania strategicznego;
Wiele mierników można tak skonstruować, aby uwzględniały dynamikę otoczenia np. przez odniesienie do przeciętnych wartości branżowych lub do najlepszych konkurentów;
W ramach procesu zarządzania opartego na Karcie, przynajmniej raz na kwartał zarząd firmy powinien oceniać wpływ warunków zewnętrznych na możliwość realizacji przyjętych celów i w razie konieczności podejmować działania korygujące;
Skuteczne komunikowanie strategii firmy pracownikom i powiązanie Karty z systemem motywacyjnym powinno doprowadzić do znacznego wzrostu zaangażowania pracowników i umożliwić wykorzystanie tego nowego potencjału do monitorowania sytuacji rynkowej (np. nowe produkty lub działania podjęte przez konkurencję); Istotne jest przy tym zapewnienie dwustronnej komunikacji: nie tylko z góry na dół, ale i z dołu w górę hierarchii organizacyjnej; dużą rolę mogą odegrać w tym zakresie rozwiązania informatyczne wspierające Zrównoważoną Kartę Wyników (np. CorVu).
Warunkiem przetestowania hipotez leżących u podłoża mapy strategii jest zbadanie korelacji między miernikami w poszczególnych perspektywach. Na przykład w firmie Rockwater sprawdzając współzależność między ustalonymi miernikami zaobserwowano wyraźne korelacje między poprawą niektórych z wytyczonych celów [Kaplan, Norton 1996, 2001b]. Otóż wzrost morale załogi był dodatnio skorelowany z poziomem satysfakcji klientów. Z kolei satysfakcja klientów była ujemnie skorelowana z okresem spływu należności. Podczas gdy niezadowoleni klienci zwlekali z zapłatą nawet powyżej 100 dni, klienci o wysokim poziomie satysfakcji opłacali rachunki w ciągu 15 dni. Dzięki temu w miarę wzrostu satysfakcji klientów malały należności i wzrosła stopa zwrotu z kapitału. Ponadto wzrost morale personelu był dodatnio skorelowany z liczbą sugestii pracowników, te zaś były ujemnie skorelowane z liczbą napraw braków. Dzięki tym zależnościom wzrost morale powodował niższe koszty operacyjne i poprawę rentowności.
Jeśli zakładane w mapie strategii powiązania przyczynowo-skutkowe nie potwierdzą się, powinno to stanowić wskazówkę dla kierownictwa, że hipotezy stanowiące fundament strategii były błędne lub, że nastąpiły jakieś zewnętrzne zakłócenia. Trzeba także pamiętać, że zależności między poprawą mierników w poszczególnych perspektywach mogą wystąpić z pewnym opóźnieniem. Warto w tym miejscu zauważyć, że aby mówić o korelacji musimy dysponować odpowiednią liczbą danych - na przykład w formie szeregów czasowych (według miesięcy lub kwartałów).
W firmach o licznych oddziałach (sieci sklepów, banki itp.) mogą być prowadzone analizy statystyczne wymagające dużej liczby danych. Przykładowo, w Sears (800 sklepów) w oparciu o specyficzny rodzaj Karty Wyników (tylko trzy perspektywy) określany jako TPI (Total Performance Indicatros) opracowano model ekonometryczny pozwalający na analizę powiązań w łańcuchu przyczynowym: pracownik-klient-zysk. Jak twierdzą menedżerowie Sears'a: "...wiemy jak nastawienie pracowników [do pracy i do firmy] wpływa na fluktuację kadr, jak fluktuacja wpływa na parametry satysfakcji klientów, jak satysfakcja klientów wpływa na finanse...obliczyliśmy także czas opóźnienia pomiędzy zmianą któregoś z tych mierników a odpowiadającą mu zmianą w wynikach finansowych..." [Rucci, Kirn, Quinn, 1998]. Na przykład w ciągu 1997 r. zadowolenie pracowników wzrosło o 4% i satysfakcja klientów również o 4%. Na podstawie opracowanego modelu można przypuszczać (dotychczas jego trafność prognostyczna była niezwykle wysoka), że 4% poprawa satysfakcji konsumentów "przełoży się" na ponad 200 mln $ dodatkowych przychodów w następnych 12 miesiącach. Z kolei ten dodatkowy wzrost przychodów powinien w przeciągu kwartału zwiększyć rynkową kapitalizację Sears'a o blisko miliard dolarów [Rucci, Kirn, Quinn, 1998]. Sears nie jest jedynym przykładem zastosowania modelu biznesu opartego na powiązaniach perspektyw Zrównoważonej Karty Wyników - w meksykańskiej firmie Grupo Bal na bazie Karty (ale z uwzględnieniem większej liczby zmiennych) opracowano model pozwalający na symulację wyników z kilkuletnim wyprzedzeniem w zależności od zmian w różnych obszarach [Kaplan, Norton 2001b]. Jak widać, dzięki identyfikacji powiązań przyczynowo-skutkowych w formie mapy strategii można nie tylko mierzyć i weryfikować realizację strategii, ale również prognozować jej przyszłe efekty.Istotną cechą map strategii jest również to, że pozwalają na pośrednią wycenę tak zwanego kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Proponowane przez niektórych [Edvinsson, Malone, 2001] przypisywanie wartości finansowej aktywom niematerialnym takim jak kompetencje pracowników, czy morale personelu wydaje się zadaniem niezwykle trudnym, jeśli nie niemożliwym. Po pierwsze, zasoby niematerialne są "wymieszane" z aktywami materialnymi i dopiero jako wiązka np. kultury organizacyjnej, baz danych, oprogramowania, hardware'u, zaangażowania, urządzeń, wiedzy, struktury itp. tworzą wartość [Kaplan, Norton, 2001c]. Stąd też, trudno byłoby przypisać wytworzoną wartość do wyizolowanych aktywów niematerialnych. Po drugie, wartość tworzona przez zasoby niematerialne jest generowana w określonym kontekście organizacyjnym i strategicznym - nie może być więc rozpatrywana bez jego uwzględnienia [Kaplan, Norton, 2001c].

Podsumowując, należy zauważyć, że mapa strategii jest użytecznym narzędziem, wspierającym proces zarządzania. Mapa ułatwia integrację mierników Zrównoważonej Karty Wyników wokół wizji i strategii poprzez zidentyfikowanie kluczowych powiązań przyczynowo skutkowych między czterema perspektywami Karty. Dzięki formułowaniu czytelnych przypuszczeń na temat oczekiwanych relacji przyczynowych, mapa strategii ułatwia proces strategicznej kontroli i adaptacji dzięki mechanizmowi testowania hipotez.

Mapa strategii może stanowić również punkt wyjścia dla opracowania symulacyjnych modeli biznesowych. Dużym walorem mapy strategii jest możliwość pośredniej wyceny kapitału intelektualnego poprzez opis transformacji aktywów niematerialnych w procesy służące zaspokojeniu potrzeb docelowych klientów i dalej - w wymierne rezultaty finansowe. W ten sposób mapa strategii włącza dbałość o kapitał intelektualny w bieżące funkcjonowanie przedsiębiorstwa, co jest warunkiem sprostania wyzwaniom nowej gospodarki opartej na wiedzy.

Michał Pietrzak

--------------------------------------------------------------------------------

LITERATURA:

Edvinsson L., Malone M.S. "Kapitał intelektualny", PWN, Warszawa 2001.
Gruchman G. "Nie wymyślaj prochu...", http://www.gruchman.pl
Kaplan R.S., Norton D.P. "Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie", PWN, Warszawa 2001a.
Kaplan R.S., Norton D.P. "Using the Balanced Scorecard as a strategic management system", "Harvard Business Review" January-February 1996b.
Kaplan R.S., Norton D.P. "Strategiczna Karta Wyników. Praktyka", Wyd. CIM, Warszawa 2001b.
Kaplan R.S., Norton D.P. "Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I", "Accounting Horizons", June 2001c.
Koch R. "Strategia. Przewodnik", Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.
Kreikebaum H. "Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie", PWN, Warszawa 1996.
Olve N.G, Roy J., Wetter M. "Performance drivers. A Practical Guide to Using the Balanced Scoreacard", Wiley, Chichester 2000.
Rucci A.J., Kirn S.P., Quinn R.T. "The Employee-Customer-Profit Chain at Sears", Harvard Business Review January-February 1998.

2001-12-21