Strona główna  »  Artykuły  »  Kontroling marketingowy (cz.1)

Kontroling marketingowy (cz.1)

   
Piotr Kwiatek

Kontroling marketingowy (cz.1)

mgr Piotr Kwiatek jest pracownikiem Akademii Ekonomicznej w Poznaniu
(Katedra Strategii Marketingowych - www.ae.poznan.pl/ksm)

część 2 artykułu

WSTĘP

Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie koncepcji kontrolingu [i] marketingowego oraz wskazanie możliwości jego zastosowania w przedsiębiorstwie. Początkowo kontroling wykorzystywany był tylko w sferze finansów i choć jako praktyczne narzędzie zarządzania ewoluował obejmując coraz szerszy zakres działalności przedsiębiorstwa, to wciąż kojarzony jest przez menedżerów głównie z finansami. Coraz częściej jednak spotkać można się z określeniem "kontroling marketingowy", wskazującym na nowy sposób zarządzania całokształtem działalności marketingowej. W tekście wskazano podstawowe różnice pomiędzy kontrolą marketingu a kontrolingiem marketingowym. Usystematyzowano również zakres jaki obejmuje system kontrolingowy oraz jakie podstawowe funkcje spełnia on w odniesieniu do działalności marketingowej przedsiębiorstwa.

Wiek informacji

Koniec XX wieku i początek nowego stulecia przyniosły firmom nowe wyzwania - rozwój handlu internetowego, postępującą konsolidację branż i globalizację działań, a co za tym idzie coraz większą presję konkurencyjną.
Wymusiło to na przedsiębiorcach nie tylko zwiększenie zaangażowania w precyzyjne planowanie i prowadzenie działalności gospodarczej, ale również kontrolowanie efektów podejmowanych decyzji i efektywności działań.
Burzliwy, szczególnie w latach 90. XX wieku, rozwój technologii umożliwił menedżerom powrót do korzeni koncepcji orientacji marketingowej, wyrażonej przede wszystkim jako prymat nabywcy w tworzeniu sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa. Kluczowym zagadnieniem dla skutecznego zrealizowania tej koncepcji jest właściwe zarządzanie informacją.
Rola informacji w procesie zarządzania polega przede wszystkim na redukcji niepewności, ocenie ryzyka planowanych działań strategicznych oraz możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia potrzeb firmy najbardziej użyteczna informacja jest aktualna, wyczerpująca i dokładna, konkretna i odpowiednia, czyli przydatna dla menedżerów w określonych warunkach i w stosunku do szczególnych potrzeb [1] .
Zapewnienie informacji spełniającej powyższe warunki wymaga opracowania przez przedsiębiorstwo odpowiednich metod jej pozyskiwania, przetwarzania, analizowania i dystrybuowania pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi. Zbiór takich metod tworzy system informacji ekonomicznej (gospodarczej) przedsiębiorstwa, który stanowi podstawę dla podejmowania przez menedżerów decyzji.

Jak wynika z prowadzonych badań, do głównych obszarów informacyjnych dla potrzeb zarządzania marketingowego przedsiębiorstwa zaliczają najczęściej [2] :
*sprzedaż, w tym ilość, wartość, strukturę asortymentową wg kanałów dystrybucji, czasowy rozkład wielkości sprzedaży, ocenę wpływu czynników zależnych i niezależnych od firmy,
*udział w rynku - branżowym, docelowym, w porównaniu z głównymi konkurentami,
*komunikację i wizerunek firmy - stopień poinformowania nabywców, opinia nabywców o produktach, image, stopień akceptacji firmy i jej produktów,
*wyniki finansowe - zysk ogółem, zysk w poszczególnych przekrojach (np. według produktów),
*efektywność marketingu - budżet promocji, koszty funkcjonalne (sprzedaży, reklamy, opakowania, dystrybucji itd.).

Otrzymywane w przedstawionym zakresie informacje służą planowaniu dalszej działalności przedsiębiorstwa. Przy ograniczonych zasobach dostępnych środków produkcji i nasilającej się walce konkurencyjnej menedżerowie angażują wyrafinowane narzędzia planistyczne po to, by wypracować jak najlepsze rozwiązania. Jednak sam plan działania nie zagwarantuje przedsiębiorstwu odniesienia sukcesu, niezbędne jest bowiem zapewnienie właściwej realizacji nakreślonych celów i założeń. Dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa istotne jest opracowanie skutecznego systemu kontroli. System taki umożliwia menedżerom dokonywanie korekt w odchyleniach od przyjętego planu, a także pozwala na bieżąco aktualizować postawione przed firmą cele.

Kontrola a kontroling

Kontrola marketingu definiowana jest jako systematyczne sprawdzanie i ocenianie celów marketingowych i polityki przedsiębiorstwa w tym zakresie oraz metod realizacji celów [3] . Spełnia ona zatem w przedsiębiorstwie trzy istotne funkcje [4] . Pozwala przede wszystkim na diagnozę podjętych działań, monitorowanie przebiegu ich realizacji, a na podstawie dostarczanych przez kontrolę informacji również na prognozowanie zjawisk rynkowych.

Wypracowane do lat 90. metody kontroli marketingu nie zapewniają jednak pełnej informacji niezbędnej do podejmowania decyzji strategicznych a często nawet operacyjnych. Główną przyczyną tego stanu rzeczy jest rozdrobnienie instrumentów kontroli oraz brak odgórnego narzędzia koordynującego przepływ danych pomiędzy obszarami planowania i kontroli w przedsiębiorstwie.

Taką nadrzędną funkcję spełnia natomiast kontroling, czyli szczególny system koordynacji określonych działań w sferze zarządzania, przede wszystkim w zakresie planowania i kontroli oraz gromadzenia i przetwarzania informacji [5] .
Ponieważ w tłumaczeniu z języka angielskiego termin controlling może oznaczać kontrolę dla jasności dalszych wywodów konieczne jest rozróżnienie tych pojęć. Najważniejsze różnice pomiędzy nimi zamieszczono w tabeli 1.

Tabela 1. Podstawowe różnice między kontrolą a kontrolingiem.

Orientacja na przeszłość

Kontrola

Kontroling

Orientacja na przyszłość

stwierdza błędy koordynuje
wnioskuje naprawienie błędów nadzoruje
szuka winnych doradza
wnioskuje pokrycie szkód pomaga metodycznie
wnioskuje nałożenie kary wnioskuje rozwiązania
wnioskuje zmiany personalne proponuje środki zaradcze
wnioskuje zmiany organizacyjne inspiruje, przestrzega, wskazuje na obce doświadczenia.

Źródło: K. Wierzbicki, Kontrola wewnętrzna..., str. 58.

 

Do najczęściej pojawiających się w literaturze kryteriów podziału kontrolingu należą przede wszystkim kryterium czasu i zakresu. Według K. Wierzbickiego, ze względu na horyzont czasowy działalności, której dotyczy kontroling możemy dokonać jego podziału na kontroling strategiczny i operatywny (operacyjny) [6] . Głównym zadaniem kontrolingu strategicznego jest pomoc kierownictwu przedsiębiorstwa w realizacji zamierzeń długookresowych.

Dlatego powinny wyróżniać go następujące cechy:

*wydłużony horyzont czasowy,
*skierowanie zainteresowania na otoczenie przedsiębiorstwa,
*koncentracja na możliwościach osiągnięcia trwałych korzyści ekonomiczno - finansowych.

Kontroling operatywny obejmuje węższy zakres czasowy i jest ukierunkowany głównie na osiągnięcie bieżących celów, mających wpływ na kształtowanie się zyskowności przedsiębiorstwa. Dlatego też stosuje się tutaj głównie rachunkowe metody badania przedsiębiorstwa, a nacisk kładziony jest przede wszystkim na analizy ilościowe, nie jakościowe [7] . Biorąc pod uwagę zakres kontrolingu wyróżnia się kontroling kompleksowy i funkcjonalny. Kontroling kompleksowy obejmuje koordynację planowania i kontroli oraz tworzenie rachunku ekonomicznego w skali całego przedsiębiorstwa [8] . Natomiast kontroling funkcjonalny dotyczy spełniania konkretnych funkcji przedsiębiorstwa, w tym między innymi zaopatrzenia, produkcji, ochrony środowiska [9] .
Do kontrolingu funkcjonalnego zalicza się również kontroling marketingowy, choć taka jego klasyfikacja zawiera pewne uproszczenie. Marketing może być bowiem rozumiany zarówno jako pojedyncza funkcja realizowana w przedsiębiorstwie (ujęcie klasyczne), jak i orientacja całej organizacji (ujęcie współczesne) [10] . Dlatego też należy przyjąć, że kontroling marketingowy może mieć jednocześnie charakter strategiczny (kompleksowy - odnoszący się do zarządzania całym, zorientowanym marketingowo przedsiębiorstwem) i operacyjny (skupiający się na realizowaniu funkcji marketingu).

Istota kontrolingu marketingowego

Kontroling marketingowy koordynuje przepływ informacji marketingowej
w przedsiębiorstwie po to, by firma mogła skoncentrować się przede wszystkim na korzyściach, jakie może zapewnić swoimi klientom i odróżnić się tym samym od konkurencji.

Wszelkie działania marketingowe podejmowane są i realizowane przy uwzględnieniu
[11] :
*orientacji na klienta i rynek (koncentracja na realizacji potrzeb klientów),
*orientacji na cele (rozpatrywana z punktu widzenia skuteczność działań),
*orientacji na wąskie gardła (zapewnienie efektywności działań),
*orientacji na przyszłość (planowanie przyszłej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa).
Postulaty te są natomiast realizowane poprzez następujące grupy instrumentów:
*planowanie wyników (np. plan marketingowy),
*planowanie finansowe (np. budżetowanie),
*rachunek kosztów postulowanych,
*instrumenty marketingu – mix.

W tabeli 2 zamieszczono zestawienie cech kontrolingu marketingowego
z instrumentami, które umożliwiają funkcjonowanie tego systemu.

Tabela 2. Cechy i instrumenty systemu kontrolingu.

 

Orientacja na cele

Orientacja na wąskie gardła

Orientacja na przyszłość

Orientacja na klienta

Planowanie wyników
Ilościowe
i wartościowe określenie celów,

kontrola wykonania celów (przychody)

Rozdzielenie środków na obszary dające wysokie zyski
Analiza wartości planowanych i rzeczywistych - poprawa zyskowności
Analiza wskaźnika utrzymania klientów, prognozowanie popytu i sprzedaży wg asortymentu

Planowanie finansowe

Planowanie ramowych warunków finansowych (wpływy i wydatki) Wąskie gardła
w płynności
Analiza wartości planowanych
i rzeczywistych - poprawa płynności
Analiza kosztów obsługi klientów
w przekrojach, przychody
z poszczególnych produktów

Rachunek kosztów postulowanych

Planowanie rentowności Określenie wąskich gardeł Analiza odchyleń,

produktywność stanowisk

Rentowność według grup klientów,
rejonów sprzedaży
i produktów

Marketing – mix

Ilościowe
i wartościowe określenie celów,

Kontrola wykonania celów marketingowych

Weryfikacja: dystrybucji, systemu komunikacji rynkowej, planowania nowych produktów Analiza możliwości poprawy funkcjonowania instrumentów marketingowych, planowanie pozycji rynkowej, benchmarking Dopasowanie działań do wymagań klientów

Żródło: opracowanie własne na podstawie: Zarządzanie strategiczne, praca zbiorowa pod red. R. Krupskiego, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1998, str. 358.

cdn...     

część 2 artykułu

 

Literatura


[1] R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, str. 676.
[2] A. Baruk, Dynamiczne kształtowanie strategii marketingowej firmy. Uwarunkowania strukturalne i procesowe, Wydawnictwo A. Marszałek, Toruń 2001, str. 215.
[3] M. Sławińska, E. Urbanowska - Sojkin, Zarządzanie marketingowe przedsiębiorstwem handlowym, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1997, str. 197.
[4] R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996, str. 201 - 202.
[5] K. Wierzbicki, Kontrola wewnętrzna w podstawowych jednostkach gospodarczych: poradnik organizacyjno - metodyczny, Univers, Zielona Góra 1996, str. 56.
[6] K. Wierzbicki, Kontrola wewnętrzna w podstawowych jednostkach gospodarczych: poradnik organizacyjno - metodyczny, Univers, Zielona Góra 1996, str. 59.
[7] I. Penc - Pietrzak, Strategiczne zarządzanie marketingiem, Key Text, Warszawa 1999, str. 232.
[8] Ibidem.
[9] A. Sikorski, Controlling i systemy wczesnego ostrzegania w zarządzaniu przedsiębiorstwem,
w: Przekształcenia w gospodarce i zmiany w zarządzaniu organizacjami, materiały konferencyjne pod red. J. Lewandowskiego, Politechnika Łódzka, Łódź 1993, str. 3 - 6.
[11] B. Pilarczyk, P. Kwiatek, Zastosowanie kontrolingu w działalności marketingowej przedsiębiorstwa, w: Kontrola i kontroling w zarządzaniu, praca zbiorowa pod red. B. R. Kuca, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w Warszawie, Warszawa 2002.


[i] W oryginalnej pisowni: "controlling". Polska literatura wprowadziła termin "kontroling", będący próbą spolszczenia angielskiego terminu.
2004-04-07