Strona główna  »  Artykuły  »  FABRYKA POMYSŁÓW, CZYLI PRZEPROWADZANIE ZMIAN

FABRYKA POMYSŁÓW, CZYLI PRZEPROWADZANIE ZMIAN

   
Bogusław J. Feder

FABRYKA POMYSŁÓW, CZYLI PRZEPROWADZANIE ZMIAN

O twórcy popularnej Myszki Miki jeden z jego współpracowników powiedział, że "w rzeczywistości było trzech Disneyów: marzyciel, realista i psuj". Gdy Disney pobudzony pomysłami patrzył w przyszłość był marzycielem, gdy marzenie przekształcał w rzeczywistość stawał się realistą. Mając gotowy produkt zmieniał się w surowego krytyka. Intuicyjnie wiedział, że konsekwencją realizacji pomysłów jest przeprowadzanie zmian.

Strach, zdenerwowanie czy zmartwienie, jakie odczuwamy są emocjami, które zazwyczaj biorą się z obawy przed wszystkim, co nieznane. Ludziom łatwiej jest myśleć, że wszystko, co stare i sprawdzone jest lepsze i pewniejsze od tego, co nowe. Pracownicy boją się zmian. Bez pewności przyszłości nie radzą sobie ze zbliżającymi się zmianami, zaczynają się ich obawiać. Między innymi obawiają się tego, że zmiana jest ryzykiem, a jej wynik niepewny. Ich wewnętrzny opór jest spowodowany głównie przywiązaniem do stabilizacji, do określonych i znanych wzorców normalizujących dotychczasowe rozwiązania organizacyjne w firmie, a także potrzebą bezpieczeństwa. I choć już chyba zawsze będziemy czuć narastający niepokój, gdy usłyszymy o jakichkolwiek zmianach, to równocześnie jesteśmy świadomi, że zmiany są konieczne dla rozwoju. Jednak to, jak pracownicy je przyjmą i jaka będzie ich reakcja zależy od liderów, menedżerów oraz od ich umiejętności zarządzania zmianami w organizacjach.

Ryzykownym posunięciem jest informowanie pracowników o planowanych zmianach wprost. "Sucha" bezpośredniość zwiększa zagrożenie, że wzbudzimy w nich niepewność. Liderzy powinni zachęcać współpracowników do angażowania się w realizację nowego pomysłu, a unikną w ten sposób negatywnych emocji i odwrócą uwagę od zastanawiania się nad wprowadzanymi zmianami i ich skutkami. Powinni skoncentrować swoją energię na generowaniu pomysłów, podkreślaniu ich pozytywnych aspektów i wytyczaniu nowych zadań dla pracowników. Zastępując "zmianę" słowem "pomysł" sprawią, że ludzie będą myśleć i rozmawiać o pomyśle, a poczucie zagrożenia wywołane słowem "zmiana" zniknie. To tak, jak przy uczeniu dziecka jazdy na rowerze, kiedy o wiele lepsze rezultaty osiąga się zachęcając je do pomysłu mówiąc o zabawie i pokazując korzyści z opanowania nowej umiejętności. Wtedy nauka kończy się sukcesem dla dziecka i jego nauczyciela. Inaczej będzie, jeśli naukę rozpoczniemy od tłumaczenia dziecku, że sprawa może wiązać się z upadkami, pokaleczonymi kolanami i łzami. Taka informacja prawdopodobnie obudzi w dziecku strach i niepewność przed nieznaną czynnością.

Sposób, w jaki reagujemy na wiadomości o zmianach, zależy w dużym stopniu od tego, jak nas o nich informują. Gdy jednych obezwładnia już sama myśl o możliwości realizowania nowych, niesprawdzonych pomysłów, inni zdają się żyć zmianami. Dlaczego tak się dzieje? Być może dlatego, że czując potrzebę stabilizacji i bezpieczeństwa, człowiek jednocześnie chce zmian i pragnie realizować własne pomysły. Pojawia się więc pytanie: jak trafnie ocenić sytuację i poinformować pracowników o zmianach, aby zaangażować ich w nowy projekt?

Dobrym przykładem jest sytuacja w jednej z firm przygotowującej się do restrukturyzacji. Dyrekcja tego przedsiębiorstwa zdecydowała o przygotowaniu pracowników do zbliżających się zmian poprzez zorganizowanie szkolenia. Już na początku, w trakcie analizy poziomu wiedzy i umiejętności uczestników okazało się, że niewłaściwie przekazano informację na temat przewidywanych przekształceń i reform. Wykorzystane podczas badań kwestionariusze pracownicy potraktowali jako jeden z elementów redukcji, co wywołało opór. I choć intencje zarządu firmy były słuszne - to dla pracowników zupełnie nie były czytelne. Cała sytuacja omal nie doprowadziła do strajku. Nieprzejrzysta informacja podana wprost może być błędem taktycznym, nad skutkami którego w pewnym momencie możemy już nie zapanować.

Co zrobić, aby ludzie chcieli uczestniczyć w zmianach? Taką potrzebę mogą wywołać liderzy, ludzie realizujący swoje pomysły. To oni uczą nas, że sukces człowieka i organizacji to zdolność realizowania i ucieleśniania pomysłów, przechodzenia od myśli do czynów. Przywódcy silnie akcentują, że tworzenie i efektywne wykorzystywanie pomysłów umożliwia człowiekowi realizowanie się i daje wewnętrzną satysfakcję. To Szekspir powiedział: "Jesteśmy tacy, jakimi tworzą nas nasze marzenia". Pozytywny zapał lidera buduje wiarę ludzi w to, że zmiany są pozytywne i sprawia, że coraz odważniej mówią o swoich ideach i chętnie angażują się w prace nad nowymi pomysłami w firmie. Charyzma i zapał przywódcy sprawiają, że pragniemy urzeczywistnić nasze idee.

Spróbujmy na chwilę przenieść się w inną rzeczywistość. Zastanówmy się, co niezwykłego spotkałoby nas, gdyby naszym szefem był Walt Disney? Przeanalizujmy jego proces zarządzania zmianą uznany przez ekspertów za jeden z najefektywniejszych. O Disneyu wiemy, że "miał jeden pomysł na minutę" i realizował to, w co wierzył. Zapytany o swoje marzenia i wizję przyszłości mówił: "To, co widzę przed sobą jest bardzo zamglone. Ale wygląda na coś dużego i błyszczącego". Cieszył się każdym nowym pomysłem i umiał zaangażować ludzi w przygotowywane i realizowane projekty. Sposób, w jaki zapowiadał zbliżające się przemiany i wprowadzał do organizacji nowe rozwiązania sprawiał, że otaczający go ludzie koncentrowali całą swoją energię i uwagę wyłącznie na pomyśle, nie rozpatrując go w kategoriach zmiany. Zachęcani do twórczej zabawy i wspólnego urzeczywistniania marzeń, nie myśleli o możliwych niepowodzeniach, ich obawa przed nieznanym stawała się niezauważalna. Ludzie postrzegali nowe pomysły i Disneyowskie zmiany jako coś optymistycznego, czego realizacja dawała dużo radości i satysfakcji, a także pozwalała rozwijać własne umiejętności. Ich wiarę w sukces potęgowała postawa i zachowanie Disneya, jego dynamizm i spontaniczność, gdy mówił o każdej nowej idei.

O twórcy popularnej Myszki Miki jeden z jego współpracowników powiedział, że "w rzeczywistości było trzech Disneyów: marzyciel, realista i psuj". Gdy Disney pobudzony ideami patrzył w przyszłość był pomysłodawcą, skupiał się na całościowym obrazie i jego zdaniem wszystko było możliwe. W chwili, gdy pomysł przekształcał w rzeczywistość stawał się realistą, dzielił marzenie na kawałki i "pisał scenariusz". Dla niego pomysły były możliwe i skupiał się na sformułowaniu działań potrzebnych do ich urzeczywistnienia. Jeśli liczył się wyłącznie produkt, wtedy Disney zmieniał się w surowego krytyka, oddzielał się od projektu i "wchodził w drugie spojrzenie" - publiczności i klientów. Przy ocenie produktu stosował zróżnicowane kryteria, które sprawdzały jak zachowuje się przy różnych scenariuszach. Często powtarzał: "Co by było gdyby...". Takie podejście zapewniało najwyższą jakość efektu końcowego.

Żadna z osób współpracujących z Disneyem nigdy nie miała pewności, z którym wcieleniem (marzyciela, realisty czy krytyka) zjawi się na spotkaniu. Jednak wszyscy byli pewni, że pojawi się z przygotowaną listą pytań weryfikującą nowy pomysł. Dopiero pierwsze pytanie zdradzało, jak zostanie poprowadzone spotkanie.

Marzyciel ("chcę") określał cel w kategoriach pozytywnych. Często pytał: co zrobić, jaki jest cel działania? Disney upewniał się dlaczego chce to zrobić i dokąd w przyszłości ma doprowadzić ten pomysł. Gdy na spotkaniu padało pytanie, jak dokładnie pomysł ma być zrealizowany, wszyscy wiedzieli, że pojawił się Disney - realista ("jak"), który ustalał ramy czasowe i główne punkty rozwoju. Rozważał, czy nowy pomysł zostanie zainicjowany i realizowany przez właściwą osobę lub grupę. Wyznaczał zakres odpowiedzialności i dbał o zaangażowanie ludzi, którym powierzył urzeczywistnienie koncepcji. Szczegółowo analizował projekt pytając pracowników, jak można przetestować kryteria dokonania, dlaczego każdy krok jest ważny, jak mają przebiegać poszczególne fazy i kiedy zostanie osiągnięty końcowy cel.

Pokój spotkań zmieniał się w saunę, gdy w drzwiach zjawiał się surowy dla pomysłu Disney - krytyk ("szansa na"). Mnożąc wątpliwości pokazywał pracownikom ich silne zaangażowanie w realizację pomysłu i wiarę w jego słuszność. Jego ulubionymi pytaniami na tym etapie były: dlaczego ktoś mógłby sprzeciwić się nowemu pomysłowi, na kogo ten pomysł wywrze wpływ, co może podnieść lub obniżyć jego skuteczność, jakie są jego potrzeby i korzyści. Głównym celem tej listy pytań było sprawdzenie, czy wybrano najlepszy pomysł, który urzeczywistni marzenie i będzie dochodowym przedsięwzięciem. Takim sposobem Disney upewniał się, że pracownicy czują pomysł, a przedsięwzięcie będzie rozwojowe dla organizacji i ludzi. Podczas spotkań dowiadywał się także, jakie pozytywne doświadczenia czerpią jego pracownicy w realizacji nowych pomysłów i jak mogą je wykorzystać do realizacji kolejnych pomysłów.

Dziś wytwórnia filmowa Walta Disneya i park rozrywki Disnayland znane są na całym świecie jako fabryka pomysłów, gdzie ludzie żyją zmianami i odważnie realizują nowe zadania. Wykorzystują przecież do tego celu najnowsze osiągnięcia techniki. Są dowodem na to, że jak napisał Paulo Coelho w swojej książce pt. "Alchemik": "Jeśli czegoś bardzo pragniesz to cały Wszechświat działa potajemnie byś mógł to osiągnąć".

2001-05-29