Strona główna  »  Artykuły  »  Efektywny ekonomicznie projekt

Efektywny ekonomicznie projekt

   
Marek Gmerski

Efektywny ekonomicznie projekt

1. Krótka historia zarzadzania projektami

1. Krótka historia zarzadzania projektami Dotychczasowe podreczniki zarzadzania projektami informatycznymi uczyły nas koncentracji na trzech najistotniejszych sprawach:

  • Budżecie (kosztach)
  • Czasie (harmonogramie)
  • Wymaganiach.

Wraz z rozwojem technologii informatycznych majacych powszechne zastosowanie komercyjne, zarzadzanie ryzykiem jako kompilacja powyższej trójki stało się jedną z kluczowych umiejetnosci nowoczesnego kierownika projektu. Wzrastajaca koncentracja na ryzyku była pochodną sytuacji podmiotów gospodarczych na rynku - coraz bardziej zmiennym, złożonym, trudnym.

Recesja przełomu lat osiemdziesiatych i dziewiecdziesiatych, i zwiazana z nią koniecznosć zaciskania pasa paradoksalnie spowodowała wzrost inwestycji w informatyke. Poprzez optymalizowanie i usprawnianie procesów redukowano koszty, czas trwania czynnosci, wzrastała niezawodnosć przetwarzania danych. Tak wyrosła miedzy innymi potega systemów ERP.

Generalnie rzecz biorac dzieki informatyce - poprzez automatyzację rutynowych i złożonych obliczeniowo czynnosci - osiagano czesto znaczace oszczednosci, które dawały wiekszą szansę na przeżycie trudnych czasów.

Lata dziewiecdziesiate przyniosły nowe wyzwania - pojawiły się bowiem rodzaje biznesu niemożliwe bez informatyki. E-biznes powoduje, że nawet tradycyjna działalnosć coraz trudniej obywa się bez informatyki - już nie tej optymalizujacej (tę przeważnie ma), ale kreujacej i umożliwiajacej ekspansję na nowe rynki. Dla informatyków oznacza to, że muszą wyjsć z kregu swoich magicznych zabawek rozumianych tylko przez nich i zrozumieć bardzo proste prawo: w biznesie rzadzą pieniadze.

Informatycy zawsze musieli przekonywać biznes, że warto wydać pieniadze na IT. Różnie z tym bywało, ale dopóki inwestowano w uznane standardy lub informatyzowano typowe obszary przedsiebiorstwa (np. ewidencje), problemem nie było uzasadnienie celu tylko kwoty. Powstały różnorodne modele służace porównywaniu ofert (np. model Satiego), jednak nie dawały one wystarczajacych podstaw do analizowania przedsiewzieć informatycznych jak inwestycji.

Dzisiejsza różnorodność oferty rynkowej oraz paleta wykorzystania technologii wymaga stosowania metod odpowiednich dla inwestycji - metod opartych o rachunek ekonomiczny. Statystyki dowodzą (rys.1.), że istotą projektu informatycznego jest jego wartosć wnoszona w biznes. Stawiajac teze, że warunkiem koniecznym i wystarczającym dla osiagniecia sukcesu projektu jest jego opłacalnosc, stajemy przed potrzebą organizacji projektów przede wszystkim pod katem ich wartosci ekonomicznej, biznesowej.


Zródło: E-Biznes: trends, strategies and technologies, Cutter Information Corp.

2. Uzasadniony ekonomicznie projekt informatyczny

Rachunek ekonomiczny ma jedną zasadniczą zaletę (lub wade, jak kto woli) - pozwala w sposób jednoznaczny ocenić wartosć magicznych zabawek informatyków. Te same potrzeby biznesu można zaspokoić na wiele sposobów i łatwo można sięw tym pogubić zważywszy na dojrzałą ofertę rynkowa. Management żada konkretów, a nie opowiesci o tym, jak to będzie lepiej majac taki czy inny system. Owe "lepiej" trzeba porównać z innym „lepiej”, a najprosciej porównuje się trudno porównywalne obiekty w biznesie przy pomocy pieniadza.

I tak oto pojawia się współczesny projekt informatyczny, którego nadrzednym celem jest efektywnosć ekonomiczna. Wszystko inne jest wtórne, i niezależnie jak bardzo wspaniałe i nowoczesne, o wartosci przesadzają twarde realia biznesu rzadzonego pieniadzem. Bo projekt jest przecie niczym innym jak inwestycja, która oprócz nakładów inwestycyjnych ma przynieść korzyści - w kategoriach finansowych rozumiane jako zwrot z inwestycji.

I tu zaczynają się problemy, gdyż korzyści te objawić się mogą w trzech obszarach:

  • Redukcja bieżacych kosztów - dalej będziemy ponosic pewne koszty, ale o mniejszej wartosci,
  • Eliminacji przyszłych kosztów - pewne kategorie kosztów nie powstana w ogóle (rezygnacja z wdrożenia oznacza zgode na powstanie przyszłych nowych kategorii kosztów)
  • Wzrostu przychodów - przy czym nie wolno zapomniec, że źle umocowany system w organizacji może wręcz obniżyc przychody (przy bardzo dużych wdrożeniach początkowy okres eksploatacji systemu może powodować przejściową obniżkę przychodów)

Projekt staje się zatem czescią przedsiewziecia biznesowego, mało tego, bez tego przedsiewziecia nie ma żadnego sensu. Dodatkowym problemem typowym dla informatyki jest fakt, że prawie każde wdrożenie niesie ze sobą zmiany wokół - poprzez zmianę standardów pracy, komunikacji, obsługi klientów czy relacji z otoczeniem publiczno prawnym. Projekt informatyczny trzeba rozpatrywać kompleksowo, zawsze w kontekscie jego otoczenia organizacyjnego, biznesowego.

Nauka o zarzadzaniu zna prosty i niezwykle skuteczny instrument do zarzadzania rozpoczynanymi przedsiewzieciami biznesowymi. Jest nim biznes plan.

Uogólniajac składniki biznes planu są następujace:

  • Cel (misja i wizja)
  • Założenia inwestycyjne (w szczególności założenia dotyczace rynku) udokumentowane stosownymi badaniami
  • Analiza potencjalnej i istniejacej konkurencji
  • Model operacyjny inwestycji "w ruchu": plan organizacyjny, marketingowy i techniczny
  • Plan finansowy: nakłady inwestycyjne, utrzymanie "w ruchu", koszty modernizacji, a później także likwidacji, wycena korzyści operacyjnych i strategicznych

Najogólniej rzecz biorąc informatyczna cześć przedsięwzięcia tkwi w sieci zależności wymienionych powyżej elementów i nie da się jej całkowicie wydzielić i zarządzać odrębnie. Konieczne są mechanizmy zarządzania całością ze szczególnym uwzględnieniem cześci technologicznej (informatycznej).

Warto także nadmienić, że tradycyjna trójka zmienia się w postać nastepujaca:
Było
Czas
Budżet
Wymagania
Jest
Time to market
Wartośćc przedsięwzięcia (uwzględniająca nakłady, korzyści i ryzyko)
Satysfakcja klienta

Zarządzanie ryzykiem rozszerza się na całe przedsięwzięcie i właściwie przestało być traktowane jako odrębna dyscyplina. Zarzadzanie przedsięwzięciem jest de facto zarzadzaniem ryzykiem i rozdzielanie jednego od drugiego może mieć sens jedynie dydaktyczny (uwypuklenie najważniejszych elementów zarzadzania ryzykiem). Wszystko, co nie jest zarzadzaniem ryzykiem, jest administrowaniem przedsięwzięciem - rola ważna, ale nie kluczowa.

Ryzyko wpływa na wartość przedsięwzięcia - im jest wieksze, tym większa musi być premia za jego podjęcie. W tym kontekście budżet projektu może rosnąc tak długo, jak długo ma on jeszcze sens w zderzeniu z ryzykiem i korzyściami. Podobnie rzecz ma się z wymaganiami - nieuzasadnione ekonomicznie wymagania można i trzeba eliminować, uzasadnione zas nie budzą watpliwosci. Takie podejście pozwala w zarodku likwidować konflikty pomiędzy inwestorem (sponsorem) a wykonawcą - kryterium wyboru jest zrozumiałe.

3. Planowanie projektu

Główne wskazówki dla kierownika organizujacego projekt informatyczny sa następujace:

  • Zdefiniować mierzalny cel po to, aby na bieżąco mierzyć jego osiągalność
  • Określić dynamiczny model wyceny przedsięwzięcia uwzględniający nakłady i korzyści w długim okresie (najlepiej w pełnym cyklu życia inwestycji)
Jeśli skupimy się tylko na aspektach ryzyka, widać jego dwie strony:
    Negatywna, przed która chcemy się chronić
  • Pozytywna, którą mamy szansę wykorzystać na swoja korzyść ("nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło")

Sporządzenie listy ryzyk jest ważnym krokiem w procesie organizacji przedsięwzięcia. Lista taka pozwala zaplanować scenariusze reakcji, zidentyfikować potencjalne możliwości wykorzystania zdarzen oraz okreslic "system wczesnego ostrzegania". Lista ryzyk jest także jedną z podstaw do wyceny wartości przedsięwzięcia - poprzez określenie finansowych rezultatów materializacji ryzyk i poprzez oszacowanie prawdopodobieństwa wystapienia otrzymujemy niezwykle użyteczny rozkład wartości przedsięwzięcia pozwalajacy na bieżaco kontrolować jej zmiany, i odpowiednio reagować (jako zmienną losową przyjmujemy wektor ryzyk).

Wszystko to nie oznacza oczywiście rezygnacji z tradycyjnego narzędzia kierownika projektu: budżetu czasowego. Zmiana polega na podporządkowaniu budżetu czasowego biznes planowi. Konstrukcja budżetu czasowego musi życ wraz z projektem - elastycznie zmieniać się w zależności nie tylko od wewnatrzprojektowych zdarzeń, ale także wskutek zmian zewnętrznych (np. zmiany preferencji klientów, do których skierowane sa produkty przedsięwzięcia).

Budżet czasowy cześci informatycznej jest elementem budżetu czasowego całego przedsięwzięcia i nie powinien byc rozpatrywany (analizowany) w oderwaniu. Rola administratora przedsięwzięcia jest utrzymanie spójności w dokumentacji przedsięwzięcia i zapewnienie mechanizmów komunikacyjnych pozwalających na automatyczne reagowanie, podczas gdy rolą kierownika projektu jest sterowanie przedsięwzięciem w kierunku jego maksymalnej wartości. Obie te role zwykle pełnione sa przez jedna osobe, jednak nie wolno zapomniec o ich różnym znaczeniu. Warto zauważyć, że prezes zarządu nie pełni funkcji dyrektora administracyjnego i głównego księgowego, i z obserwacji tej wyciągnać wnioski. Kolejnym elementem przemyślanego planu przedsięwzięcia jest plan rezygnacji i wyjścia z inwestycji. Złota zasada funduszy venture capital głosi, że inwestycja bez planu rezygnacji jest z definicji nieopłacalna - nie daje bowiem szansy na odzyskanie choć cześci zainwestowanego kapitału i wiąże ręce inwestorom. Zasada ta bierze się z praktyki, gdyż w warunkach wysokiego ryzyka (co jest coraz bardziej typowe dla przedsięwzięc informatycznych) porażka jest bardziej prawdopodobna niż sukces. Stąd premia za ryzyko w przypadku sukcesu musi być odpowiednio wysoka, a w przypadku porażki warto zagwarantowac sobie możliwość odzyskania choć cześci poniesionych nakładów. Inwestorzy interesuja się e-przedsięwzięciami, gdyż daja one szanse na spektakularny sukces, i oczywiście duże zyski. Porażka przedsięwzięcia oznacza dla nich zmiane wykorzystania wytworzonych aktywów i cześciowe odzyskanie ich wartości. Musi to byc ryzyko wkalkulowane.

Przejdźmy jednak od teorii do przykładów.

3.1 Przykład 1

Przedsiębiorstwo produkujące meble zdecydowało się udostępnić klientom detalicznym usługę pozwalajacą na internetowe składanie zamówien na komplety meblowe. Klient przez przegladarkę może dowolnie złożyc swój zestaw, obejrzeć go z każdej strony, znaleźć zestaw pasujący do wymiarów pomieszczenia etc. Projekt techniczny witryny z pełną funkcjonalnościa zostanie wykonany przez zewnętrznego usługodawce. Biznes plan przedsięwzięcia wygląda następujaco:

  • Cel: wzrost rentowności sprzedaży poprzez dotarcie do klientów z małych miast, w których nie ma sklepów meblowych
  • Założenia: grupa potencjalnych klientów ma dostep do internetu i potrafi z niego korzystać, zakupy mebli w grupie celowej na dzień tworzenia planu sa trudne ze wzgledu na mały wybór i niewielką liczbę sklepów, relacje kupujacy - sprzedajacy w małych miastach nie sa anonimowe (nabywcy znaja sprzedających i ufają im)
  • Konkurencja: małe sklepy meblowe, inne przedsiębiorstwa mogące uruchomić podobna inicjatywe np. wspólnie z istniejącym i znanym portalem
  • Plan organizacyjny: równolegle z powstawaniem witryny utworzona zostanie sieć magazynów patronackich w całej Polsce oraz sieć lokalnych firm transportowych zajmujących się transportem i montażem zestawów u klienta. W centrali utworzone zostanie centrum operacyjne zajmujące się kontaktem z klientami oraz zarządzaniem dostawami. Utworzony zostanie także zespół lotnych kontrolerów dbajacych o właściwy poziom usług, mających uprawnienia do reprezentowania przedsiębiorstwa w terenie i rozstrzygania sporów, reklamacji etc.
  • Plan marketingowy: kampania promocyjna w telewizji, ulotki reklamowe w sklepach spożywczych, linki w portalach internetowych, akcja mailingowa tradycyjna i elektroniczna
  • Plan techniczny: zakup sprzętu komputerowego, oprogramowania, centrali telefonicznej, parku samochodowego dla kontrolerów, organizacja centrali, budowa systemu komunikacji on-line pomiedzy produkcją, sprzedażą, firmami transportowymi, kontrolerami etc.

Powyższy przykład pokazuje, że chociaż informatyka jest jednym z najważniejszych elementów przedsięwzięcia, rozpatrywanie jej odrebnie nie ma sensu. Budżet czasowy tego przedsięwzięcia niezależnie od przyjętej metody estymacji wysiłku (bottom - up lub top - down) i rozkładu zadań w czasie musi zawierać w sobie wszystkie elementy przedsięwzięcia.

Elastyczność rozumiana jest tu jako możliwość wstrzymania zadań lub ich przyspieszania, a także kasowania i zastępowania zadań innymi. Stoi to w ścisłej zależności z zarządzaniem ryzykiem. Lista ryzyk daje podstawe do stworzenia scenariuszy reagowania czyli de facto takich zmian w przedsięwzięciu, aby zachowac jego wartość na poziomie jak najmniej odbiegającym in minus od zakładanego. Zadanie to jest trudne, ale wysiłek włożony jeszcze przed rozpoczeciem inwestycji procentuje wtedy, gdy nie ma już czasu na zastanawianie się i trzeba działac szybko.

Każdy scenariusz można z matematycznego punktu widzenia jednoznacznie identyfikować jako wektor stanu miar ryzyka.

Dla uproszczenia posługując się przykładem wyobraźmy sobie, że lista ryzyk jest nastepujacą:

  1. Główny konkurent uruchamia podobną inicjatywę i odbiera nam cześć rynku.
  2. Założenia dotyczace dostepności internetu i liczby korzystających z niego osób w małych miastach okazały się mocno przesadzone
  3. Wykonawca cześci informatycznej nie jest w stanie wywiazac się z umowy i nie ma szans na szybkie wznowienie prac z innym wykonawca

Lista ta dotyczy całego przedsięwzięcia, jednak materializacja każdego wymienionego ryzyka ma swoje konkretne zródła. Schodzac w dół poprzez definiowanie specyficznych dla przedsięwzięcia miar tworzymy "system wczesnego ostrzegania".

Wygodnie jest, aby określenie ryzyka było binarne tzn. aby dało się jednoznacznie okreslić stan, a nie poziom czy też natężenie. Otóż lista głównych ryzyk przedsięwzięcia określa liczbę zmiennych, które chcemy kontrolowac i dla których kombinacji wystąpienia chcemy się przygotowac. Jeśli zamiast stanu mielibyśmy nateżenie danego zjawiska, liczba możliwych kombinacji automatycznie wzrasta, a zbyt skomplikowany model może wręcz przeszkadzac w zarzadzaniu.

W przykładzie mamy 6 możliwych kombinacji, a co za tym idzie 6 możliwych scenariuszy rozwoju sytuacji w przyszłości. Rozważmy jeden z nich - scenariusz (1,1,0) - konkurencja nas wyprzedza i dużo mniej osób w małych miastach korzysta z internetu.

Reakcja na ryzyko może przedstawiac się nastepujaco:

Fałszywe oszacowanie potencjału rynku sprawia, że cała inwestycja przestaje być opłacalna i powinniśmy z niej wyjść. Jednak główny konkurent rynkowy ma z tym dużo wiekszy problem, gdyż uruchomił już swoje przedsięwzięcie i jest mu trudniej się wycofać. Odzyskanie nakładów może się odbyć poprzez sprzedaż wydzielonej sieci sklepów patronackich i sieci stowarzyszonych przedsiębiorstw transportowych sklepowi internetowemu działajacemu już na rynku. Już zorganizowana sieć (selekcja partnerów wykonana, umowy podpisane, wszyscy czekaja na sygnał rozpoczecia) ma wartość nie tylko w kontekście tego konkretnego przedsięwzięcia.

Z drugiej strony kłopoty konkurencji dają nam szanse na odkupienie ich rozwiazania (mamy silną pozycję negocjacyjną, gdyż konkurent stoi przed koniecznością poniesienia nakładów na likwidacje, a dopłacać już nie chce), a co za tym idzie takie obniżenie nakładów inwestycyjnych, że przedsięwzięcie będzie dalej opłacalne. Zaś z trzeciej strony konkurent posiadający gotowe przedsięwzięcie w ruchu może podobnie jak my starać się sprzedać całość lub poszczególne elementy. Jeśli jednak nie zaplanował scenariusza wyjścia z inwestycji, to my z naszym planem rezygnacji jesteśmy o krok do przodu mając szanse na straconym rynkowo (tu i teraz) przedsięwzięciu nie tylko nie stracić, ale jeszcze zyskac.

3.2 Przykład 2

Przedsiębiorstwo produkujące meble zdecydowało się rozważyć inwestycje w korporacyjną integracje aplikacji. Przesłanki dla takiej decyzji sa nastepujacę:

  • rosnące koszty utrzymania istniejacej struktury komponentów informatyki - w szczególności wysokie koszty rozwoju poszczególnych aplikacji ("wysp informatyzacji"/legacy systems)
  • coraz wyższe koszty własne1 wdrażania nowych aplikacji wskutek wymuszania zmian w istniejacych dotychczas aplikacjach
  • nawarstwiające się problemy organizacyjne - dokumentacja zmian jest coraz mniej użyteczna, ludzie zaczynaja się gubić w gaszczu problemów, coraz trudniejsze staje się rozwiązywanie problemów użytkowników koncowych.

Złota zasada rozpoczecia analizy takiego przedsięwzięcia głosi, że zacząc należy od scenariusza(y) "do nothing". Plan rozwoju informatyki (w szczególności rozwoju legacy systems oraz wdrażania nowych aplikacji) odniesiony zostaje do rzeczywistości bez EAI. Szacowane są nakłady na całość np. przy wykorzystaniu metodyki TCO. Szacowane sa korzyści wynikąjace z wdrożenia nowych przedsięwzięc (patrz przykład 1). Jest to normalny plan inwestycyjny dla informatyki zakładający kontynuacje przyjętej praktyki integrowania systemów.

Z drugiej strony tworzy się scenariusze z EAI na podobnych zasadach. Z porównania obu wariantów powinno wynikać, które rozwiazanie jest na dłuższa mete właściwe.

Przykładowy uproszczony plan wydatków scenariusza.

Rodzaj nakładu Komentarz
Budowa nowych aplikacji Typowe nakłady inwestycyjne widoczne w planie projektu
Koszty własne związane z nowymi aplikacjami Dostosowanie istniejacych systemów do przyjecia nowego
Koszty zmiany (koszty nie ujete w budżecie IT, a wynikajace ze zmian w IT) Koszty szkolen użytkowników koćcowych, koszt przejściowego spadku dotychczasowej produktywności, koszy zmian organizacyjnych

Ponieważ infrastruktura należy do tzw. inwestycji kosztowych, oszacowanie korzyści z jej wprowadzenia koncentruje się na redukcji dzisiejszych i eliminacji bądz redukcji przyszłych kosztów. Korzyści te sa porównaniem planu wydatków scenariusza "do nothing" z planem wydatków dla scenariusza zawierającego inwestycje kosztową.

Analiza scenariuszy dla inwestycji kosztowych ma jeszcze jedną zaletę - pozwala uchwycić, w którym momencie dana inwestycja infrastrukturalna staje się opłacalna. I tak może się okazać, że inwestycja w EAI będzie opłacalna dopiero wtedy, gdy w planie na najbliższy rok oprócz przedsięwzięcia z przykładu 1 znajdzie się jeszcze system automatyzacji zamówień surowców do produkcji mebli, przy czym koszt takiego przedsięwzięcia będzie znaczaco tańszy w wypadku posiadania EAI. Wiedza o planowanych przedsięwzięciach ułatwianych wskutek inwestycji kosztowych ta jest tyle warta, ile:

  • korzyść finansowa z odroczenia inwestycji w czasie
  • różnica pomiędzy scenariuszem do nothing (w naszym przypadku wdrożenie systemu automatyzacji zamówień bez EAI) a scenariuszem z inwestycją kosztową.

Inwestycja kosztowa także ma swój cykl życia i im wczesniej ja uruchomimy, tym wczesniej zaczniemy ponosić wydatki na utrzymanie jej produktu. Generalnie rzecz biorąc inwestycja taka staje się wtedy opłacalna, gdy wydatki z nią zwiazane są mniejsze niż utrzymanie dotychczasowego stanu rzeczy.

Inwestycja kosztowa także wymaga stosowania metod zarzadząnia ryzykiem. Ryzyko to dotyczy w głównej mierze samego procesu wytwórczego, jednak zagrożenie czynników decydujących o opłacalności przedsięwzięcia (np. decyzja o wstrzymaniu wdrożenia systemu automatyzacji zamówien w naszym przykładzie) powoduje dylemat: czy dalej kontynuowac? Inwestycje kosztowe sa z reguły na tyle zakorzenione w strukturze przedsiebiorstwa, że plan wyjścia z reguły oznacza jedynie wstrzymanie na pewien czas inwestycji. Trudno jest bowiem wykorzystac produkt cześciowy inwestycji kosztowej inaczej niż poprzez wykonanie tej inwestycji w całości. Korzyści dotyczą bowiem głownie oszczedności, które planujemy uzyskać jak najlepszą drogą, gdyby istniała lepsza droga niż planowana inwestycja, w ogóle nie bralibyśmy pod uwagę tej inwestycji.

Zarządzanie inwestycją kosztową polega zatem na tworzeniu elastycznych scenariuszy dojścia do celu i koncentracji na nie przekraczaniu kosztów i czasu. Nie jest to nic nowego - dotychczasowa rola informatyki związana była głownie z inwestycjami kosztowymi, stąd problemy zarządzania takimi projektami sa już dobrze opisane i rozpowszechnione. Warto tylko zwrócić uwagę na wycenę potencjału, jaki daje inwestycja kosztowa. Opisana w przykładzie EAI pozwala w przyszłości taniej i szybciej uruchamiać nowe aplikacje bez konieczności integrowania ich na zasadzie "każdy z każdym" - integracja polega na dopasowaniu aplikacji wyłącznie do EAI2. wartość takiego potencjału może przesądzić o kontynuacji inwestycji nawet wtedy, gdy bezpośrednie oszczędności nie sa już tego warte. Jak z powyższego widać, inwestycje kosztowe muszą być rygorystycznie dopasowane do strategii, w przeciwnym wypadku nikt nie byłby zainteresowany ponoszeniem kosztów nie otrzymując nic w zamian.

Tak czy owak dochodzimy do pewnych konkluzji.

4. Rachunek ekonomiczny przedsięwzięcia.

Podstawowym i w zasadzie jedynym kryterium rozstrzygającym dylematy kierownika projektu jest rachunek ekonomiczny przedsięwzięcia. Projekt jest inwestycją zawsze, gdyż twarde reguły biznesu eliminują z rynku graczy wydajacych pieniadze w ciemno (pomijam tutaj szczeście). Fakt, że dla wielu projektów nie tworzono odrębnego modelu wyceny korzyści jeszcze nie świadczy o tym, że ich nie ma. Historyczna rola informatyki jako optymalizatora zaplecza biznesu i niedoskonałość ówczesnych systemów informacyjnych sprawiała, że koszt wykonania wyceny był zbyt wysoki, stśd kierowano się zdrowym rozsądkiem i intuicją. Znano jednak w przybliżeniu wartość korzyści.

Problem polega głownie na tym, że informatyka ze swojej natury jest mocno zakorzeniona w strukturze przedsiębiorstwa i trudno ją wydzielić. O ile przykład nowo rozpoczynanego przedsięwzięcia jest prostszy (vide przykład), przypadek np. wdrożenia architektury EAI nie może być wyceniany w oderwaniu od przedsiębiorstwa. Zawsze jednak da się wyodrebnić korzyści bezpośrednie i potencjalne tworzone przez wykorzystanie technologii informatycznych w ramach przedsiębiorstwa (dla EAI jest to przede wszystkim ale nie jedynie potencjał dajacy szanse szybkiego wykorzystania technologii w odpowiedzi na potrzeby rynku przy pełnym wykorzystaniu już posiadanych systemów dzieki integracji). Metoda Value IT! korzystająca z dorobku standardowych metod oceny inwestycji oraz z nowatorskich pomysłów wykorzystania modeli wyceny opcji dla określenia wartości potencjału i elastyczności rozwiązan pozwala ustalić wartość konkretnego przedsięwzięcia.

Jesli chodzi o metody kontrolowania projektu, to właściwie od czasu powstania Earned Value nie powstała metodyka na tyle prosta i jednoczesnie skuteczna. EV dotyczy jednak tylko i wyłącznie prognozowania kosztów i czasu, nie nadaje się do prognozowania zmian korzyści. W tym aspekcie brak gotowych modeli - każda inwestycja ma swój własny model wartości. Zarządzanie przedsięwzięciem jest sztuką kształtowania krzywej wartości (rys. 2.) poprzez przybliżanie jej miejsca zerowego, zwężania i podwyższania cześci poniżej osi oraz uwypuklania i rozciągania cześci powyżej osi. Krzywa ta jest wprost przełożeniem rachunku ekonomicznego przedsięwzięcia na prosty, łatwy do interpretacji model.

Warto zauważyc, że projekty ukończone z sukcesem zawsze przyniosły konkretne korzyści biznesowe. Patrząc z kolei na spektakularne porażki (np. Iridium) widać znakomite technologicznie produkty, których rynek nie potrzebował. Sukces technologiczny i realizacja wymagan funkcjonalnych nie wystarczą do odniesienia sukcesu biznesowego.

5. Podsumowanie

Podsumowując, model referencyjny organizacji efektywnego ekonomicznie projektu zbudowany jest z nastepujacych elementów:

  • Biznes planu przedsięwzięcia - uzasadnienie rachunku ekonomicznego
  • Budżetu czasowego całego przedsięwzięcia
  • System wczesnego ostrzegania o ryzykach (rozwiniety mechanizm komunikacji wewnetrznej i pozyskiwania informacji z zewnatrz)
  • Zasady reakcji na zmiany (scenariusze i zarzadzanie ryzkiem/scenariuszami)
  • Scenariusz wyjścia z inwestycji (minimalizacja strat) - jest to jedyny obowiazkowy scenariusz

Model ten jest niezależny od rodzaju inwestycji. Jego stosowanie wymaga włożenia dużego wysiłku w fazie planowania przedsięwzięcia, ale nie od dziś w podręcznikach zarządzania czytamy, że dobry plan jest podstawą sukcesu.

Wartością dodaną stosowania takiego modelu jest również fakt, że w ten sposób pomiedzy inwestorem a wykonawcą ustanawiany jest zrozumiały jezyk komunikacji, gdzie niedomówienia maj.

Nie ma oczywiście konieczności stosowania tego modelu w rozwinietej formie w przypadkach prostych, nie wymagających zaawansowanych analiz. Trudno byłoby przekonywać nabywce prostego programu do prowadzenia ksiażki przychodów i rozchodów o konieczności obliczania wartości jego inwestycji. W bardziej skomplikowanych przypadkach, gdzie ryzykujemy duże pieniadze, koszty stosowania analiz ekonomicznych sa niewspółmiernie małe do ewentualnych strat, jakie może przyniesc stosowanie wyłacznie intuicji i koncentracja na samych tylko kosztach. Zasada ta dotyczy z reszta nie tylko projektów informatycznych.


1Jako koszty własne rozumiane sa tu koszty wymuszone przez przedsięwzięcie na jego otoczeniu wskutek konieczności dostosowania się. Jako przykład można podać koszty powstania i obsługi pośredniczacych baz danych, automatów tłumaczacych dane z jednego formatu na drugi etc. - bedace pośrednim wynikiem wdrożenia nowego systemu

2Jest to oczywiście pewne uproszczenie. Wyjatkiem może być np. hurtownia danych, która zwykle podłacza się do systemów zródłowych bezpośrednio. Generalnie jednak większość aplikacji dziedzinowych zdecydowanie taniej i szybciej integruje się poprzez EAI unikajac tzw. makaronu integracyjnego.


Marek Gmerski
Partner firmy konsultingowo-szkoleniowej Gamma Consulting sc.

Praktyk nowoczesnych metod zarządzania finansami takich jak: ABM (Activity BasedManagement), Project Finance, budżetowanie wg metodyk PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) oraz PRINCE2® (Projects in a Controlled Environment). Certyfikowany ekspert Gartner TCO (Total Cost of Ownership) oraz certyfikowany kierownik projektów (PRINCE2®).
2007-10-12