Strona główna  »  Artykuły  »  Droga do controllingu

Droga do controllingu

   
Robert Wojtachnik

Droga do controllingu

Większość systemów finansowo – księgowych dostarcza dla zarządzających tylko analizy i raporty dotyczące przeszłości. Na podstawie takich danych można jedynie ocenić wyniki przedsiębiorstwa oraz ich dynamikę. Dane te mówią niewiele o efektywności zarządzania firmą. Zeby móc ocenić sprawność działania kadry menadżerskiej należy przyrównać plan, który został im wyznaczony, z osiągniętymi wynikami. Zidentyfikowane odchylenia powinny być traktowane jako system alarmowy. Na podstawie wykrytych odchyleń należy poczynić akcje korygujące, aby osiągnąć ustalone cele przedsiębiorstwa. Opisane działania są domeną systemów controllingu. Zebranie potrzebnych informacji w przedsiębiorstwie, które nie używa systemu controllingu nastręcza wielu problemów. W sytuacji kryzysowej tylko obiektywny i wiarygodny system informacji pozwoli kadrze menadżerskiej podejmować szybkie i prawidłowe decyzje. Jednak wiele przedsiębiorstw w czasie dobrej koniunktury nie myśli o kryzysie. Gdy ten nadchodzi, nie są przygotowane na niezbędne zmiany i szybką reakcję. To właśnie w czasie, gdy firma przynosi dochody, jest w stanie zainwestować w system controllingu. Gdy zaczyna przynosić straty każdy manager myśli o ograniczaniu kosztów, a nie inwestycjach. Dobrego systemu controllingu nie wolno budować w pośpiechu. Potrzeba poświęcić na te działania dużo czasu, budując system etapami.

Przeszkody we wprowadzeniu controllingu

Braki w systemie informacji zarządczej w polskich firmach wynikają z kilku faktów. Po pierwsze, niewiele przedsiębiorców zdaje sobie sprawę, jak można zbudować kompleksowy system informacyjny. Ponieważ nie znają możliwości jakie przynoszą metody analityczne, nie przekładają ich na swoje firmy. Drugim powodem jest oprogramowanie, którego używają. Wszystkie programy dostarczają informację wymaganą przez polski system prawny, natomiast tylko bardziej wyrafinowane pozwalają pójść o krok dalej, czyli zbudować system controllingu lub połączyć z systemem controllingu firmy trzeciej. Trzecim powodem jest mentalność. Jeśli już nawet istnieje świadomość istnienia systemów controllingu to trudno jest pogodzić się z inwestycją w raporty, z których nic nie wynika bez wnikliwej analizy, którą nie każdy potrafi przeprowadzić. Poza tym niektórzy menadżerowie obawiają się takich systemów, które mogą ujawnić ich niekompetencje. Istnieje również przekonanie, że systemy controllingu rozwijają biurokrację i zwiększają koszty.
Systemy controllingu działają w sferze strategicznej, finansów (controlling finansowy) oraz sferze operacyjnej (controlling operacyjny). Firma, w której nie funkcjonuje taki system, jest w stanie powiedzieć jakie problemy w niej występują. Nie może natomiast jednoznacznie stwierdzić ich przyczyn. Ponieważ wszystkie operacje gospodarcze mają swoje odzwierciedlenie w sferze finansowej najlepiej jest rozpocząć od wdrożenia controllingu finansowego. Kontrolując finanse przedsiębiorstwa można ustalić efektywność której jednostki organizacyjnej rzutuje negatywnie na pracę całego przedsiębiorstwa. Posiadając takie informacje można ułożyć logiczny plan wdrażania controllingu operacyjnego.

Opracowanie koncepcji controllingu

Można pokusić się o stwierdzenie, że obowiązkiem każdego zarządzającego jest wyznaczenie wielkości żądanych (planowanie), monitorowanie wielkości uzyskiwanych oraz podejmowanie działań korygujących odchylenia wielkości uzyskanej względem żądanej.
Bardzo ważne jest opracowanie odpowiedniej koncepcji systemu controllingu, która odpowiada specyfice przedsiębiorstwa i realizuje jego cele. Jeśli ten etap zostanie wykonany nieprawidłowo, przedsiębiorstwo może stracić nawet 40 % swoich przychodów1 na skutek podejmowania błędnych decyzji, które bazują na błędnych danych.
Proces planowania rozpoczyna Zarząd, który to określa cele przedsiębiorstwa, a następnie kierownicy centrów odpowiedzialności planują w jaki sposób mają je zrealizować przez zdefiniowanie środków niezbędnych do ich realizacji. Zadaniem planowania jest wypracowanie systemu planów cząstkowych. Plany te buduje się dla centrów odpowiedzialności. Wynikiem procesu planowania jest określenie budżetu. W procesie budżetowania można zaplanować:

  • ilościowy i wartościowy plan sprzedaży,
  • plan kosztów i przychodów,
  • plan produkcji,
  • plan inwestycji,
  • plan zaopatrzenia,
  • plan zatrudnienia,
  • plan finansowy,
  • plan wskaźników mierzących realizację celów.

Budżetowanie nie jest to proces prosty i jednorazowy. Najczęściej przeprowadza się go w kilku cyklach aż do osiągnięcia końcowego konsensusu.
W trakcie roku obrachunkowego następuje realizacja budżetu. Dokumenty przychodowe i kosztowe są ewidencjonowane w systemie księgowym z ujęciem parametrów związanych z centrami odpowiedzialności. W tym czasie realizacja jest porównywana z wielkościami planowanymi, co jest istotą controllingu. Każde odchylenia realizacji względem planu są sygnałem dla kierownictwa. Żeby móc odpowiednio zareagować menadżerowie potrzebują zestawień danych pokazujących czy metody, którymi starają się osiągnąć wyznaczone cele są efektywne.
Sterowanie przedsiębiorstwem przez kadrę menadżerską polega na regulacji zmierzającej do zmniejszenia odchyleń wielkości uzyskanej od wielkości zadanej. Do regulacji można użyć trzech technik. Pierwsza to wyrównanie odchyleń. Jest stosowane, gdy powrót na trajektorię sterowania wyznaczoną przez informację początkową umożliwia zrealizowanie wyznaczonego zadania (np. utrzymanie pewnego woluminu sprzedaży). Druga metoda to kompensacja zaburzeń. Możliwa do zastosowania, gdy do zrealizowania wyznaczonego zadania konieczne jest zrekompensowanie w dalszym przebiegu procesu utraconych szans (np. kompensacja strat). Ostatnią metodą jest eliminacja zaburzeń, która wymaga obserwacji kształtowania się informacji roboczej względem wielkości początkowej i bieżącej koordynacji działań (np. obserwacja zapasu i doprowadzanie go do pożądanego stanu).

Korzyści z systemu controllingu

Zapewne zarząd dobrze prosperującego przedsiębiorstwa zada sobie pytanie: dlaczego powinien wdrożyć system controllingu? Jeśli jest dobrze, to nie oznacza, że nie może być lepiej. Nakłady poniesione na controlling będą jednymi z najlepiej zainwestowanych pieniędzy w przedsiębiorstwie. System ten dostarczy zarządzającym wiedzę gdzie, kto, ile i na czym zarabia oraz wydaje. Pomoże wykrywać i zapobiegać nadużyciom. Ponadto jednym z jego celów jest delegowanie pełnej odpowiedzialności planowania i realizacji na kadrę menadżerską poprzez wyznaczanie celów. Orientacja przedsiębiorstwa na cele tworzy jednostki organizacyjne z ustalonymi zakresami odpowiedzialności i celami do osiągnięcia. Controlling nie jest systemem dla zarządu, jest systemem dla wszystkich menadżerów. Uzależnienie systemu motywacyjnego od mierzalnych wyników wpływa na wzrost efektów pracy menadżerów i lepsze wyniki przedsiębiorstwa.

„Droga do controllingu”:
Robert Wojtachnik
dyrektor w firmie doradczej Benson Consultants,
doktorant na Wydziale Inżynierii Produkcji PW


Wang R.Y., Storey V.C., Firth C.P.: A framework for analysis of data quality research, IEE Trans., Knowledge Data Eng., Vol 7, 1995
2007-03-05