Strona główna  »  Artykuły  »  Czy controlling jest potrzebny polskiej firmie ?

Czy controlling jest potrzebny polskiej firmie ?

   
Witold Kulpiński

Czy controlling jest potrzebny polskiej firmie ?

Sytuacja rynkowa wymaga, a nawet wymusza, od przedsiębiorstw stosowania metod i technik, które są pomocne w procesie podejmowania decyzji. Zarówno teoretycy jak i praktycy ogólnie pojętego zarządzania przedsiębiorstwem starają się znaleźć taki system wspomagania decyzji, w którym podjęcie nieodpowiednich działań ograniczałoby się do minimum. Wówczas osoby odpowiedzialne za podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie otrzymywałyby takie informacje, które zmniejszałyby ich poziom niepewności, odnośnie efektów tak zaimplementowanych rozwiązań. Jednak zastosowanie wszelkich dostępnych metod nie gwarantuje przedsiębiorstwu utrzymanie pozycji rynkowej, a wręcz osłabia ją poprzez wprowadzenie chaosu informacyjnego.

Wobec tego zarządcy mają na uwadze fakt, że wprowadzane rozwiązania muszą być ściśle dopasowane do profilu ich firm. Wydaje się, że najlepszymi są procesy koncepcyjne, które traktują przedsiębiorstwo zarówno jako całość oraz jako zespół powiązanych ze sobą elementów (tzw. rozwiązania systemowe). Do tychże rozwiązań należy controlling. Ten artykuł ma stanowić swoisty dyskurs na temat przydatności wdrożenia systemu controllingowego w polskich firmach.

Etymologia wskazuje, że controlling pochodzi od angielskiego czasownika to control, czyli regulować. Wobec tego controlling powinien ściśle się kojarzyć z systemem regulującym działania w przedsiębiorstwie.

Opis :

  • WE (wejścia do przedsiębiorstwa) : materiały, energia, ludzie (praca ludzka), technologie, informacje, strumień finansowy, zakłócenia (zmiany przepisów podatkowych, zmiany kursów walut, oprocentowanie bankowe, zmiany w systemie ubezpieczeń, koniunktura rynkowa, etc.)
  • WY (wyjścia z przedsiębiorstwa) : produkty, informacje, strumień finansowy, odpady, etc.

Na podstawie ustawicznego dążenia do stanu żądanego, system controllingowy porównuje normę (wartość wzorcową) ze stanem faktycznym w przedsiębiorstwie

(rys. 1).

#

Owe porównanie wywołuje dwa możliwe skutki :

  • stan faktyczny mieści się w granicach normy, więc nie podejmuje się działań korygujących
  • stan faktyczny nie mieści się w granicach normy, więc należy podjąć działania korygujące

Wobec tego można swobodnie przyjąć, że controlling jest narzędziem zarządzania, bowiem służy kierowaniu przedsiębiorstwem. System controllingowy zajmuje się przewidywaniem przyszłości opartym na szerokiej analizie zjawisk teraźniejszych, zajmuje się także weryfikowaniem działalności poszczególnych elementów (działy, centra, komórki, filie) przedsiębiorstwa, uwzględnianiem wymagań rynkowych (klienta) w procesie podejmowania decyzji oraz kreowaniem odpowiedniej pozycji konkurencyjnej.

Właściwie controlling jest tylko funkcją pomocniczą (rys. 2)

i nie zajmuje się produkowaniem, sprzedawaniem, czy reklamowaniem produktów przedsiębiorstwa, ale może określić kondycję przedsiębiorstwa (KCS, analiza wskaźnikowa), nowe kierunki rozwoju (orientacja przyszłościowa (np. poszukiwanie niszy rynkowej, itd.)), "wąskie gardła" w przedsiębiorstwie (wzrost nieuzasadnionych lub nie przewidywanych kosztów w przedsiębiorstwie), kierunki rozwoju produktowego (rozwój sfery B+R) oraz poziom dostosowania się do wymogów klienta (orientacja na klienta).

Jak wiadomo powszechnie controlling wywodzi się ze Stanów Zjednoczonych. Właśnie w Stanach Zjednoczonych pod koniec XIX wieku po raz pierwszy utworzono stanowisko controllera w przedsiębiorstwie (odbyło się to tylko na zasadzie stworzenia okienka organizacyjnego). Natomiast największe piętno na rozwój controllingu wywarł wielki światowy kryzys, ponieważ kryzysowe warunki gospodarcze spowodowały konieczność powołania komórki sterującej i kontrolującej działalność przedsiębiorstwa. W latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych nastąpiło stopniowe zaszczepienie idei controllingu w państwach Europy zachodniej (Niemcy, Francja, Szwajcaria). Szczególnie Niemcy mogą pochwalić się znacznymi sukcesami w sferze wdrażania i rozwoju controllingu. Natomiast w Polsce do końca lat osiemdziesiątych rozwiązania controllingowe nie miały zastosowania, ponieważ ówczesny styl zarządzania ich nie potrzebował. Polskie przedsiębiorstwa zaczęły "importować" wiedzę controllingową dopiero na początku lat dziewięćdziesiątych. Było to niejako spowodowane przeniesieniem "wszystkiego co dobre" z firm zachodnich na grunt polski. W roku 1993 nastąpił znaczny wzrost zainteresowania rozwiązaniami sprzyjającymi implementacji controllingu. Do końca roku 2000 tylko 15% polskich przedsiębiorstw miało wdrożony system controllingowy (www.columb-controlling.com), chociaż w większości z nich to moda rynkowa zdeterminowała takie działania, a nie uświadomiona potrzeba. Obecna sytuacja controllingowa w Polsce generalnie wygląda dość przeciętnie, a nawet kiepsko. Firmy, które rzeczywiście posiadają controlling tak naprawdę niewiele o tym mówią, ponieważ obawiają się sytuacji, w której inni wykorzystaliby ich doświadczenia, przez co te firmy mogłyby stracić przewagę rynkową. Natomiast istnieje wiele firm, które zasypują opinię publiczną wszelkimi informacjami o swoich systemach controllingowych, a tak naprawdę controllingu nie posiadają. Wynika to z faktu, że controlling w polskich firmach jest stosowany tylko częściowo i właściwie brakuje firm, które wdrożyłyby controlling ze wszystkimi jego elementami. Z doświadczeń specjalistów wynika, że najczęściej pomija się jasno określone reguły kompetencji i odpowiedzialności oraz przejrzyście skonstruowane systemy motywowania.

Wydaje się, głównym powodem, dla którego polskie przedsiębiorstwa powinny zainteresować się wdrożeniem systemu controllingowego, jest obecna sytuacja gospodarcza. Na początku lat dziewięćdziesiątych nastąpił drastyczny wzrost ilości podmiotów gospodarczych, których celem było szybkie osiągnięcie zysku. Wówczas posiadanie dobrego pomysłu i jego konsekwentna realizacja w zupełności wystarczała. Przedsiębiorstwa były zarządzane autokratycznie, bowiem menedżer podejmował decyzje najczęściej jednoosobowo. Wynikało to z faktu, że ilość aspektów, które brano pod uwagę, była ograniczona. Horyzont planowania był skrócony, ponieważ otoczenie charakteryzowało się dużym współczynnikiem burzliwości (niepewności). Firmy nastawione były głównie na przetrwanie i maksymalizację zysku. Było to podejście bardzo krótkowzroczne. Jednak chaos w makrootoczeniu nie pozwalał na przewidywanie w dłuższej perspektywie czasowej. Poza tym znaczny wzrost gospodarczy nie wymagał na przedsiębiorcach wdrażania wysoko wyspecjalizowanych systemów wspierających proces podejmowania decyzji.

Natomiast obecnie przedsiębiorcy borykają się z wieloma problemami makroekonomicznymi.. Na plan pierwszy wysuwa się, już właściwie tendencyjnie, spowolnienie tempa wzrostu gospodarczego (wykres 1)

Powoduje to, że przedsiębiorstwa rozwijają się wolniej, a w porównaniu z przedsiębiorstwami zachodnioeuropejskimi (argument przytoczony ze względu na nasze aspiracje do UE) znajdują się w fazie stagnacji (globalnie). Wobec takiej sytuacji brakuje rozwiązań alternatywnych, które dawałyby możliwości pozyskania relatywnie taniego kapitału z przeznaczeniem na inwestycje z innych źródeł niż bankowe (wysokie stopy procentowe). Dodatkowo polskie przedsiębiorstwa płacą dość wysokie podatki, co w okresie ich rozwoju stanowi znaczną barierę (ograniczenie możliwości wygenerowania odpowiedniego kapitału wewnętrznego). Poza tym ograniczenie możliwości spełnienia rynkowego (w roku obrotowym występują okresy, w których przedsiębiorstwo osiąga ujemne wyniki) powoduje, że wzrastają efektywne stopy podatkowe (tabela 1)

Rok obrotowy Efektywna stawka podatku dochodowego

  • 1998 28 %
  • 1999 36 %
  • 2000 45 %

Tabela 1 Efektywna stopa podatku dochodowego w jednej z firm, która jest liderem rynkowym (na podstawie corocznego badania sprawozdania finansowego; dane przedsiębiorstwa zostały celowo pominięte)

#

Wzrost efektywnych stóp podatkowych sugeruje znaczne obciążenia finansowe, a w konsekwencji nieświadome przystąpienie do krytycznego ciągu zdarzeń (obawa przed dodatkowym kapitałem kredytowym ŕ brak kapitału inwestycyjnego ŕ ograniczenie zdolności rynkowych ŕ spadek podaży ŕ wzrost ceny ŕ spadek liczby klientów)

Niejako pośrednim zjawiskiem spowolnienia tempa wzrostu gospodarczego jest bezrobocie. W ostatnim okresie liczba osób bez pracy drastycznie wzrosła, bowiem w wyniku ograniczania kosztów, przedsiębiorstwa zwalniają swoich pracowników (wykres 2)

Ta sytuacja ma także cechy "błędnego koła", ponieważ wzrost bezrobocia pośrednio ogranicza zdolności popytowe rynku, a w konsekwencji ograniczenie wolumenu sprzedażowego. Z drugiej strony przedsiębiorstwa nie mogą rozwinąć sprzedaży eksportowej ze względu na dość mocną pozycję polskiej złotówki na rynku walutowym.

Wydaje się jednak, że szczególnie niebezpieczne dla funkcjonowania polskich firm jest wzrost liczby firm zachodnich na polskim rynku. Przedsiębiorstwa zachodnie są względnie bardziej konkurencyjne z kilku powodów :

  • większy potencjał technologiczno - finansowy
  • stosowanie cen, które nie mają nic wspólnego ze zdrową konkurencją ŕ wynika to z faktu chęci przejęcia większej części rynku, na którym operują. Firmy zachodnie (z tendencją do globalizacji) mogą pozwolić sobie na stosowanie niższych cen ze względu na korzystne rozłożenie marż pokrycia na poszczególne regiony działalności (w pewnych regionach zastosowanie marż dodatnich (regiony zdobyte), a w niektórych marż ujemnych (zdobywanie rynku)). Daje to jednak możliwość takiej kalkulacji, aby rentowność przedsiębiorstwa była zadowalająca
  • tworzenie kręgu dostawców zależnych finansowo lub prawnie
  • zwolnienia podatkowe (funkcjonowanie w specjalnych strefach ekonomicznych)
  • stosowanie szeroko posuniętych środków nieoficjalnej zachęty dla osób odpowiedzialnych za ważne decyzje poza firmą, a jednak firmie sprzyjających
  • inne

W tej sytuacji można zadać sobie pytanie, jak polskie przedsiębiorstwa radzą sobie z tymi problemami? Oczywiście zbiór rozwiązań doraźnych jest mocno ograniczony, ale to właśnie z tych rozwiązań najczęściej korzystają menadżerowie w polskich firmach. Jak wskazują ankiety, najbardziej popularnym sposobem poprawy kondycji jest minimalizacja kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jednakże realizacja minimalizacji kosztów poprzez niezbyt korzystne jej narzędzia (drastyczna redukcja niektórych ze znaczących grup kosztowych np. redukcja kosztów wynagrodzeń poprzez zwolnienia pracowników) może doprowadzić do wielu niepożądanych skutków. Nieprawidłowo ukształtowany proces minimalizacji kosztów może doprowadzić do zaburzeń w lokalnym popycie, znacznego ograniczenia siły wytwórczej przedsiębiorstwa, wytworzenia niezdrowej atmosfery wewnątrz przedsiębiorstwa (co wywołuje chaos i spadek wydajności) oraz nieświadomą rezygnację z efektu synergii w działaniach przedsiębiorstwa jako całości. W konsekwencji tak przeprowadzona redukcja kosztowa jest nieefektywna, a nawet groźna dla przedsiębiorstwa, bowiem zamiast umacniać się rynkowo, przedsiębiorstwa stają się bardzo przeciętne i niezdolne do swobodnego konkurowania.

W dobie wzmożonej konkurencji sukcesy będą odnosiły tylko te przedsiębiorstwa, które będą potrafiły obserwować swoje koszty, analizować ich strukturę oraz wyciągać z tego wnioski na przyszłość. Wydaje się, że słuszne rozwiązania leżą po stronie odpowiedniego zdefiniowania struktury kosztowej, którą dodatkowo należałoby wyposażyć w system regulacji (system wczesnego ostrzegania, dla którego kryterium byłaby odpowiednia norma, czyli wartość wzorcowa). Wówczas przedsiębiorstwo mogłoby odnaleźć swoje "wąskie gardła", które w rzeczywistości determinują ich działalność. Niewątpliwie tego rodzaju systemem jest controlling. Wielu znawców tematu uważa, że to rozwiązanie jest zasadne w każdej dziedzinie i w każdym przedsiębiorstwie. Generalnie controlling można zastosować tam, gdzie decydent wymaga wysokiej jakościowo informacji o stanie faktycznym w firmie i jej wizji w przyszłości. Oczywiście przedsiębiorstwa, które zdecydują się wdrożyć system controllingowy, muszą wstępnie się do tego przygotować. Controlling kłóci się z zarządzaniem autokratycznym lub gospodarką centralnie planowaną. Wobec tego przedsiębiorstwo musi wprowadzić szeroko posuniętą delegację uprawnień ze znacznym zakresem odpowiedzialności. W danej komórce organizacyjnej decyzje musi podejmować pracownik, który jest odpowiedzialny za sprawne i efektywne działanie komórki. Oczywiście owe decyzje dotyczą tylko tej komórki, która jest tożsamościowo powiązana z odpowiednim zakresem odpowiedzialności. Ze względu na fakt, że komórka stanowi jedynie ogniwo w całej organizacji, decyzje charakterystyczne dla tej komórki muszą być podporządkowane głównej strategii przedsiębiorstwa. To z kolei powinno determinować poprawną i odpowiednio dopasowaną sieć kanałów informacyjnych pomiędzy poszczególnymi komórkami. Już na etapie przygotowań do wdrożenia controllingu przedsiębiorstwo musi wprowadzić typową strukturę zdecentralizowaną o określonych ośrodkach odpowiedzialności. Wymaga to dokonania wielu zmian, które z reguły nie są dobrze akceptowane przez pracowników. Dlatego też kierownicy najwyższego szczebla (zgodnie z regułami wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie) powinni przygotować swoich pracowników do nowej rzeczywistości poprzez tłumaczenie, wyjaśnienie, a przede wszystkim poprzez zapewnienie dotrzymania dotychczasowych przywilejów. Nowa sytuacja wymaga innego postrzegania przedsiębiorstwa przez pracowników. Ścisłe powiązanie celów przedsiębiorstwa z celami pracowników jest procesem dostosowawczym, który odbywa się tylko poprzez zmianę mentalności pracowniczej. Wydaje się, że najlepszym sposobem na przeprowadzenie całkowitej integracji celów jest uczestnictwo pracowników w szeroko rozumianych programach lojalnościowych.

Przedsiębiorstwa, które są już dobrze przygotowane do zaimplementowania systemu controllingowego, powinny zdać sobie sprawę, że ów system ma pełnić funkcje utylitarne. Nie ma być systemem wprowadzanym na zasadzie "sztuka dla sztuki". Powinien dawać pełen zakres informacji, które byłyby niezbędne do podejmowania decyzji operacyjnych i strategicznych. Poza tym informacje powinny docierać do decydenta w formie syntetycznej i zagregowanej (bez zbędnych elementów), uzupełnione wnioskami i alternatywnymi propozycjami rozwiązań. Decydent musi być pewien, że decyzja podjęta na podstawie prognostycznej informacji, jest najlepsza w danej sytuacji. Dlatego też wdrożeniem systemu controllingowego w przedsiębiorstwie, a później jego użytkowaniem powinni zajmować się najlepsi pracownicy pod względem wymaganych kryteriów. Wydaje się, że najważniejsze są cechy osobowościowe. Powinny to być osoby, które potrafią wytworzyć taką atmosferę wokół siebie, która przyciągnie odpowiedni zespół ludzi, aby realizować dane pomysły i projekty. Muszą umieć słuchać i analizować to co usłyszą. Powinny koncentrować się na rzeczach, które są bardziej istotne od innych. Oczywiście bardzo istotna jest wiedza fachowa (zagadnienia rachunkowości, informatyki, zarządzania i finansów) oraz wysoki wskaźnik znajomości samego przedsiębiorstwa. Zdarza się, że brakuje takich osób i dlatego przedsiębiorstwa decydują się na korzystanie z usług firm outsourcingowych (wadą outsourcingu jest niedostateczna znajomość przedsiębiorstwa przez ludzi z zewnątrz), co powinno być rozwiązaniem ostatecznym.

Osoby, które będą pełniły funkcję controllera, powinny być wsparte odpowiednim systemem informatycznym, który będzie dokonywał optymalnej transmisji pomiędzy modułem księgowym a controllingowym. System informatyczny powinien dostarczać komórce controllingu tylko takie informacje, które rzeczywiście byłby potrzebne. Dostarczanie także informacji niepotrzebnych powoduje powstawanie chaosu informatycznego, co w konsekwencji prowadzi do niskiej efektywności danej komórki organizacyjnej.

Jednakże najważniejszym elementem procesu wdrażania systemu controllingowego w przedsiębiorstwie jest odpowiednie umiejscowienie w strukturze organizacyjnej komórki odpowiedzialnej za funkcjonowanie tego systemu. Komórka controllingu powinna mieć możliwość swobodnej obserwacji przedsiębiorstwa jako całości oraz jako powiązanych ze sobą elementów. W strukturze przedsiębiorstwa komórka controllingu powinna pełnić rzeczywistą funkcję regulatora działań, czyli powinna weryfikować wszystkie potencjalne odchylenia w sensie jakościowym, a nie nakazowym czy represyjnym.

Implementacja systemu controllingowego daje możliwość przedsiębiorstwu przejścia od struktury chaotycznej, w której brak dobrze zdefiniowanych kanałów przepływu informacji i uprawnień (zarządzanie autorytarne), do struktury hierarchicznie zdecentralizowanej o określonej harmonii wewnętrznej. Ściśle określone powiązania strukturalno - informacyjne pomiędzy komórkami w organizacji dają możliwość osiągnięcia wartości dodanej poprzez wytworzenie efektu synergii. Controlling wykorzystuje odpowiednio zagregowany sposób obserwacji szczególnie ważnych grup kosztowych, co umożliwia szybszą i bardziej efektywną reakcję na występujące zakłócenia. Poza tym controlling pokazuje (poprzez odpowiednią analizę), które grupy towarowe są dla przedsiębiorstwa obciążeniem, a które stanowią produkty strategiczne. Daje to możliwość weryfikacji asortymentowej, a w konsekwencji lepsze wykorzystanie potencjału wytwórczego przedsiębiorstwa. Wówczas rezygnuje się ze strategii maksymalizacji zysku na rzecz optymalizacji zysku przy założonych wartościach krytycznych (brzegowych). Taka zmiana strategii daje przedsiębiorstwu możliwość zwiększenia swojej konkurencyjności, a to pociąga za sobą znaczniejsze dopasowanie się do reguł rynkowych.

Wydaje się zatem, że system controllingowy jest niezmiernie potrzebny polskim przedsiębiorstwom, ponieważ będzie pozwalał im trwać na rynku oraz rozwijać się na nim przez bardzo długi czas. Reasumując, polskie przedsiębiorstwa są skazane na wdrożenie systemu controllingowego i właściwie nie stać je na odejście od tej opcji. Jednakże te przedsiębiorstwa osiągną względną przewagę, które zastosują rozwiązania controllingowe najszybciej.

2001-08-16