Strona główna  »  Artykuły  »  Controlling wspomagany komputerowo

Controlling wspomagany komputerowo

   
Jacek Goliszewski

Controlling wspomagany komputerowo

Controlling, ze względu na olbrzymie ilości przetwarzanych w przedsiębiorstwie danych, jak i konieczność szybkich decyzji nie jest dziś możliwy bez wspomagania komputerowego. Odnosząc się do coraz częściej poruszanej problematyki oprogramowania dla controllingu, zamieszczamy artykuł opisujący zalety i wady stosowania różnych rozwiązań w tym zakresie. Jak wynika z naszych doświadczeń, wspomagany komputerowo controlling realizowany jest często bez spójnej i dopasowanej do potrzeb użytkowników koncepcji: są to z reguły indywidualne, nie zintegrowane rozwiązania, przygotowane na bazie arkuszy kalkulacyjnych lub w oparciu o systemy finansowo-księgowe.

Taka realizacja stwarza określone problemy przy planowaniu i analizie informacji decyzyjnych, stawiając pod znakiem zapytania efektywność samego controllingu.

Arkusze kalkulacyjne
Modele przygotowane w ramach arkuszy kalkulacyjnych są modelami indywidualnymi tj. zrozumiałymi i dostępnymi w zasadzie dla osób, które je przygotowały. W sytuacji, gdy inny użytkownik chce z danego modelu skorzystać, musi najpierw zrozumieć jego strukturę, poznać formuły, powiązania między arkuszami itd., co często jest pracochłonne. Stworzenie spójnych struktur dla raportowania i analizy informacji na bazie takich modeli staje się trudne.

W ramach arkuszy kalkulacyjnych ograniczone są wieloprzekrojowe analizy. Gdy chcemy np. analizować wielowymiarowo poszczególne zmienne przedsiębiorstwa w odniesieniu do poszczególnych rodzajów danych, jednostek organizacyjnych, grup produktów, asortymentów lub kierunków sprzedaży, arkusze stają się mało przejrzyste i czytelne. Ponadto, w ramach arkuszy ograniczony jest interfejs z innymi systemami: importowane są najpierw pliki, z których należy następnie wybierać potrzebne dane. Dla małych firm z małą ilością produktów i działających w stabilnym otoczeniu, arkusze kalkulacyjne mogą być jednak korzystne.

Systemy finansowo-księgowe
Realizacja controllingu w oparciu o systemy finansowo-księgowe zakłada operowanie na dużych bazach danych. Duże bazy danych stwarzają problemy efektywnego ich wykorzystania: użytkownicy muszą odszukiwać dane, wydłuża się czas dostępu do informacji, utrudnione jest przygotowywanie zestawień czy raportów. Z reguły konieczna jest też znajomość programów dla sformułowań zapytań względem banku danych (SQL, Access itp.). W praktyce nierzadko występują sytuacje, gdy dyrektor finansowy czy controller, w celu uzyskania określonych informacji kontaktuje się z informatykiem, który przegląda dla niego banki danych i przygotowuje wymagane informacje.

Jakie więc wybrać rozwiązanie dla wspomaganego komputerowo controllingu tak, by można było mówić o efektywnym wsparciu decyzyjnym?

Potrzebne jest tu zintegrowane ekonomiczno-informatyczne podejście, obejmujące pięć głównych etapów:

  1. ustalenie celów względem przyszłego systemu,
  2. przygotowanie koncepcji ekonomicznej controllingu,
  3. określenie wymagań odnośnie oprogramowania i jego wybór,
  4. przygotowanie, na bazie koncepcji ekonomicznej, modelu aplikacyjnego controllingu,
  5. wdrożenie/nadzorowanie.

Etap 1: Określenie celów
Punktem wyjścia projektu powinno być określenie celów związanych z przyszłym systemem. Jasne określenie celów ułatwia opracowanie planu wdrożenia i ocenę jego realizacji. Każde przedsiębiorstwo, w zależności od wewnętrznych uwarunkowań (stopień realizacji controllingu, struktura organizacyjna itp.), będzie miało swe indywidualne cele (np. stworzenie jednego banku danych dla controllingu, zastąpienie przygotowywanych ręcznie raportów automatycznymi wydrukami). Niezależnie od tych indywidualnych celów, wspomaganie komputerowe powinno umożliwić stworzenie spójnego i elastycznego systemu controllingu. Spójnego, tak by zlikwidować wyspy informacyjne i stworzyć jednolite struktury dla raportowania i oceny informacji decyzyjnych. Elastycznego, tak by system można było łatwo i szybko dopasować do zmian w przedsiębiorstwie (np. nowe produkty, zmiany organizacyjne).

Etap 2: Opracowanie koncepcji ekonomicznej
Następnym etapem jest opracowanie koncepcji ekonomicznej controllingu. Określa ona poszczególne elementy realizowanego (lub powstającego) systemu controllingu i ich wzajemne powiązania tj. wielkości ekonomiczne, które mają być analizowane w przedsiębiorstwie, centra zysków i kosztów, jednostki kalkulacyjne, rodzaje danych, poziomy raportowania itd. Koncepcja ekonomiczna tworzy strukturę danych dla modelu aplikacyjnego (realizacja informatyczna) i wytacza niejako ramy dla całego projektu. Tym samym centralnym punktem projektu stają się potrzeby informacyjne decydentów, do których dopasowuje się następnie parametry oprogramowania. W praktyce jest często odwrotnie: program i techniczny know-how dominują wdrożenie.

Etap 3: Określenie wymagań względem oprogramowania i jego wybór
Kolejnym etapem jest opracowanie kryteriów, jakie powinno spełniać oprogramowanie dla controllingu. Kryteria te można podzielić na formalne i funkcjonalne. Kryteria formalne związane są ze stroną techniczną oprogramowania. Na podstawie określonych celów dla systemu, koncepcji ekonomicznej, wymagań względem oprogramowania, jak również rozpatrzeniu wad i zalet poszczególnych rozwiązań firma dokonuje wyboru: wdrażać na bazie własnego opracowania czy dokonać zakupu specjalistycznego oprogramowania. Przy podjęciu decyzji należy rozważyć m.in.: czasochłonność i koszty przygotowania własnego rozwiązania, posiadany know-how, jak również obecność na rynku programów dla controllingu.

Etap 4: Przygotowanie modelu aplikacyjnego
Model aplikacyjny wyraża, w strukturach oprogramowania, koncepcję ekonomiczną tj. opracowany system controllingu. Model taki powinien, w zależności od stopnia przetwarzania i konsolidacji danych, uwzględniać trzy poziomy informacyjne controllingu. Pierwszy poziom to operatywny (transakcyjny) system informacyjny przedsiębiorstwa, a więc codzienna rejestracja i ewidencja zdarzeń gospodarczych. Dane na tym poziomie są szczegółowe, przetwarzane z reguły w czasie rzeczywistym, a ich struktura związana jest ze sprawozdawczością zewnętrzną i wymaganiami odnośnie rewizji ksiąg. Stanowią one bazę dla przetwarzania na następnych dwóch poziomach. Poziom drugi to controlling operatywny: tworzony jest własny bank danych, do którego dane eksportowane są za pomocą automatycznego interfejsu lub wprowadzane ręcznie (np. dane planowane). Eksport następuje tylko dla danych bazowych, ponieważ ich selekcja i konsolidacja odbywa się w ramach modelu aplikacyjnego. Generowane są różnego rodzaju raporty, zestawienia, dane analizowane są i planowane w różnych przekrojach. Controlling operatywny realizowany jest w wersji sieciowej: controller odpowiedzialny jest za przygotowanie, rzetelność i aktualność informacji, z których następnie korzysta kierownictwo. Na poziomie trzecim tj. controllingu strategicznego dane charakteryzuje duży stopień konsolidacji, przy czym zachowana jest możliwość dla szczegółowych analiz (wykorzystywana jest baza danych controllingu operatywnego). Rozbudowane są funkcje dotyczące odchyleń i wczesnego ostrzegania . Analizowane są krytyczne dla przedsiębiorstwa dane i obszary działań. Za pomocą standardowych i docelowych zapytań banku danych, użytkownik w dużym stopniu sam określa swój interfejs.

Etap 5: Wdrożenie/nadzorowanie
Plan wdrożenia powinien uwzględnić opracowanie i testowanie prototypu przyszłego systemu. Ułatwia to znacząco uzyskanie niezbędnych informacji na temat interfejsu użytkownika, struktury danych, poprawności obliczeń itd. Informacje te wykorzystywane są następnie przy tworzeniu systemu docelowego. Takie podejście nie tylko oszczędza koszty, lecz skraca także czas wdrożenia. Projekt nie kończy się oczywiście wraz z wdrożeniem. System i aplikacja muszą być stale dopasowywane do zmieniających się warunków wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia przedsiębiorstwa (nowe jednostki organizacyjne, nowe produkty, przegrupowania w ramach kosztów itp.), jak również potrzeb użytkowników.

Krytyczne czynniki wdrożenia
Wdrażanie controllingu jest kompleksowym przedsięwzięciem, obejmującym niemal wszystkie obszary działań przedsiębiorstwa. Dlatego projekt taki musi być starannie i szczegółowo przygotowany. Z naszych doświadczeń wynika, że krytycznymi czynnikami sukcesu wdrożenia jest dopasowana do potrzeb i specyfiki przedsiębiorstwa koncepcja ekonomiczna oraz oprogramowanie, umożliwiające realizację i elastyczne zmiany koncepcji. Ważne są też czynniki kulturowe w przedsiębiorstwie (gotowość do zmian, akceptacja systemu itp.) oraz koszty (doradztwo lub rozwiązanie własne, oprogramowanie). Typowymi problemami przy wdrożeniu jest:

  • brak promotorów projektu: projekt przygotowywany jest lub nadzorowany przez osoby nie posiadające odpowiednich kompetencji decyzyjnych lub odpowiednich kwalifikacji w tym zakresie,
  • controlling postrzegany jest wciąż jako ?kontrola?: menedżerowie identyfikują się z dotychczasowym rozwiązaniem, widząc w nowym rozwiązaniu zagrożenie dla swej pozycji (np. większy nadzór ze strony zwierzchników, konieczność delegacji decyzji itp.),
  • syndrom ?100%-go systemu?: przekonanie, że nowy system musi spełnić każde życzenie i zapewnić każdą informację.

Problemom tym można przeciwdziałać poprzez odpowiednią promocję projektu, włączenie zainteresowanych w prace projektowe oraz opracowanie etapowej, z jasno określonymi punktami kontrolnymi, strategii wdrożenia.

dr Jacek Goliszewski, Dyrektor Generalny Instytutu Analiz Przedsiębiorstwa.

Instytut Analiz Przedsiębiorstwa jest firmą doradczą, specjalizującej się w projektowaniu i wdrażaniu ekonomicznej koncepcji oraz wspomaganego komputerowo controllingu. W ramach naszej koncepcji proponujemy zintegrowane podejście dla controllingu w zakresie:

  • Opracowania koncepcji ekonomicznej,
  • Przygotowania modelu aplikacyjnego controllingu,
  • Szkolenia (w ramach naszego Instytutu Controllingu).

Na naszych stronach internetowych prezentujemy naszą koncepcję w zakresie informatycznych aplikacji wspomagających controlling w przedsiębiorstwie. http://www.iap.com.pl

2002-11-22