Strona główna  »  Artykuły  »  Controlling strategiczny

Controlling strategiczny

   
Wojciech Korsak

Controlling strategiczny

Dla rozwoju przedsiębiorstwa w warunkach konkurencji bardzo istotne jest określenie strategii. Podmioty mogą wybierać między trzema sprzecznymi strategiami:

  • rozwoju
  • wzrostu
  • maksymalizacji zysku.

Bez względu jednak na to, jaką strategię przyjmie przedsiębiorstwo, za cel nadrzędny należy uznać dążenie do wzrostu wartości przedsiębiorstwa. [1]
Należy zwrócić w tym miejscu uwagę na wartość firmy (ang. goodwill).

W literaturze niemieckiej wyróżnia się wartość obiektywną, subiektywną, arbitralną i decyzyjną. [2]

Wartość arbitralna to wartość firmy, która jest określona tylko na podstawie danych przedsiębiorstwa, charakteryzujących jego stan ekonomiczno-finansowy. Pozostaje ona poza wpływem zainteresowanych stron i jest określana przez specjalnie powołanych ekspertów. Pewnym przeciwieństwem tej wartości jest wartość decyzyjna, która jest wyznaczana przez sprzedającego lub kupującego, czyli zainteresowaną stronę. Obejmuje więc w swoim wyrazie interesy strony wartościującej. Wartość taka charakteryzuje się tym, że jest wyznaczana w bardzo szerokim zakresie na podstawie przesłanek subiektywnych. Stąd też wartość firmy jest określana jako subiektywna. Jest ona pojmowana jako wartość wyznaczana przy uwzględnieniu określonej funkcji celu. Przeciwwagą dla tej wartości jest wartość obiektywna, czyli wartość budowana na podstawie przesłanek rynkowych, bez wpływu lub przy minimalnym udziale stron zainteresowanych; jest ona efektem poszukiwania kompromisu pomiędzy intencjami nabywcy i sprzedawcy. [3]

Diagram promieniowy

Ustalmy w tym miejscu, czym tak naprawdę jest controlling strategiczny.

Controlling strategiczny to monitorowanie, analiza i ocena procesów (przedsięwzięć) o horyzoncie czasowym ponad jeden rok, przeprowadzane w celu skierowania ich przebiegu we właściwym (optymalnym) kierunku.

Controlling strategiczny identyfikują następujące cechy:

- strategiczna baza planistyczna (oparta na planach strategicznych),
- strategiczne zarządzanie podmiotem gospodarczym (oparte na strategicznych metodach organizacji i zarządzania),
- metody ustalania odchyleń wskaźników strategicznych,
- informacja o charakterze długookresowym,
- metody decyzyjne dotyczące procesów (przedsięwzięć) o horyzoncie czasu ponad jeden rok.

Projektowanie controllingu strategicznego składa się z następujących etapów:

  1. określenie zakresu, pola oraz horyzontu czasowego controllingu.
  2. przygotowanie - przegląd celów i planów strategicznych podmiotu gospodarczego.
  3. wybór parametrów sterujących systemu - mierniki bazy planistycznej.
  4. zabezpieczenie organizacyjno-informacyjne funkcjonowania strategicznego controllingu - odpowiedni zbiór danych, możliwości selekcji, przetwarzania oraz szybki przepływ informacji.
  5. zbudowanie procedury określania odchyleń parametrów sterujących i ich obliczania wykorzystujące specyficzne metody ze względu na horyzont czasu, zakres i pole.
  6. określenie zasad i struktury procesu decyzyjnego.
  7. weryfikacja funkcjonowania zaprojektowanego systemu (ewentualne zamiany adaptacyjne do istniejącego stanu).
  8. podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu, jako ponadfunkcjonalnego instrumentu wspomagającego strategiczne zarządzanie.
  9. określenie szczegółowego harmonogramu czasowego i finansowego realizacji wszystkich etapów projektowania.

Identyfikacja miejsca controllingu strategicznego w zarządzaniu strategicznym:


Konieczność zminimalizowania potencjalnego zagrożenia egzystencji podmiotu gospodarczego przyczynia się do stosowania narzędzi zabezpieczających realizację jego celów. Bardzo pomocnym narzędziem w takiej sytuacji może okazać się controlling.

Controlling wykorzystuje różne metody i techniki organizatorskie. Dla odmiany controllingu strategicznego podobnie jak to ma miejsce w controllingu operacyjnym, bardzo ważny problem stanowi dobór narzędzi pozwalających na właściwe zbudowanie bazy planistycznej (procedury "0"). Jest to problem szczególnie trudny ze względu na duży i bardzo duży horyzont czasu obejmowany przez tę odmianę controllingu, co powoduje dużą niepewność dotyczącą przebiegu procesów zachodzących w otoczeniu. To może wpłynąć na obniżenie wiarygodności danych bazowych. Pomocnym w rozwiązaniu tego problemu może okazać się zastosowanie zrównoważonej karty wyników. W przypadku przyjęcia założeń zrównoważonej karty wyników baza controllingu strategicznego jest zbudowana zgodnie z zasadą czterech płaszczyzn i związków przyczynowo-skutkowych, które zostały opisane przez Roberta S.Kaplana i Davida P.Nortona.

Płaszczyzny te obejmują:

  • uczenie się
  • zależności wewnętrzne
  • klienta
  • finanse.
/public_html/artyk/


[5]

Kompleksowość podejścia do przedsiębiorstwa jest zagwarantowana dzięki uwzględnieniu wszystkich czterech płaszczyzn jego działalności.
Sprowadza się to do udzielenia odpowiedzi na pytania dotyczące:

  • możliwości realizowania procesu rozwoju w świetle urzeczywistniania określonej wizji,
  • procesów, w których przedsiębiorstwo będzie się pozytywnie wyróżniać, zaspokajając potrzeby akcjonariuszy i klientów,
  • postrzegania przez klientów podmiotu gospodarczego przez pryzmat realizacji określonej wizji,
  • postrzegania przez akcjonariuszy działań zmierzających do osiągnięcia sukcesu finansowego. [4]

Każdej fazie opracowania strategii, na każdym szczeblu, towarzyszy kontrola strategiczna. Jej zadaniem jest zintegrowanie całego procesu strategicznego. Ponadto z uwagi na fakt kompleksowości otoczenia i niepewności jego dalszego rozwoju kontrola strategiczna nad redukcją obszaru i uproszczeniem działań strategicznych musi być stała.

Koncepcja zarządzania strategicznego ma kilka naczelnych zadać względem przedsiębiorstwa. A są to:

  • dostarczanie odpowiednich informacji o otoczeniu, przedsiębiorstwie i zakresie użycia poszczególnych instrumentów oraz strukturyzacja procesów strategicznych;
  • inicjowanie i wspieranie naczelnego kierownictwa w poszukiwaniu oraz optymalnym wykorzystywaniu przyszłych potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa;
  • nadzorowanie procesów kontroli strategicznej, przeprowadzanie analiz, opracowywanie przeciwdziałań oraz ukształtowanie strategicznego systemu sprawozdawczości;
  • zabezpieczenie i nadzorowanie implementacji strategii, w tym głównie sprzężenie i koordynacja z controllingiem operacyjnym. [6]

Literatura:
[1] "Controlling - prezentacja i analiza przypadków", WAE Wrocław 2001
[2] C.Helbling: "Unternehmensbewertung und Steuern", Dusseldorf 1991 s.41
[3] "Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa", WEA Wrocław 1996
[4] "Controlling, filozofia, projektowanie", Stanisław Marciniak, Difin 2001
[5] "The Balanced Scorecard", Kaplan & Horton, 1996
[6] http://www.twoja-firma.pl

2006-01-19