Strona główna  »  Artykuły  »  Budżetowanie - efektywna metoda zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Budżetowanie - efektywna metoda zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

   
Olga Kieras-Kogut, Monika Krawczyk

Budżetowanie - efektywna metoda zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Skuteczne zarządzanie podmiotem gospodarczym ma na celu realizację założeń planów długookresowych podjętych przez zarząd przedsiębiorstwa poprzez odpowiednio dobrane metody i narzędzia. Jednakże działania, które towarzyszą procesowi decyzyjnemu obejmują różnorodne sfery działalności podmiotu i zdarza się, że menadżerowie podejmują suwerenne decyzje, które jedynie w ich opinii są najlepsze dla całej organizacji, podczas gdy globalnie nie przynoszą takiego efektu. Aby uniknąć podobnych błędów zarząd przedsiębiorstwa powinien scalać i koordynować różnorodne typy działalności wewnątrz jednostki w taki sposób, by proces decyzyjny uczynić bardziej skutecznym i optymalnym w odniesieniu do przedsiębiorstwa jako całości.

W tym celu wiele podmiotów gospodarczych, w tym również i polskich, wykorzystuje proces budżetowania jako narzędzie systematycznego i sformalizowanego zarządzania, który z jednej strony uwzględnia interesy poszczególnych menadżerów skorelowane z wizją i misją przedsiębiorstwa, z drugiej zaś, pozwala skonfrontować zasoby jakie znajdują się w dyspozycji firmy z rzeczywistością i zamierzeniami określonymi w planach długookresowych.

Postulaty dotyczące wykorzystania budżetów, jako instrumentów wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem, pojawiały się już na początku XX w. Prekursorem w tej dziedzinie był Pierre du Pont, który wprowadził w swoim przedsiębiorstwie, oprócz innych wykorzystywanych do dnia dzisiejszego narzędzi zarządzania, również systematyczne procedury budżetowania operacyjnego i kapitałowego. Natomiast pierwsze prace teoretyczne traktujące o problemach budżetowania zainicjowane zostały dopiero w latach pięćdziesiątych jako jeden z elementów rodzącej się rachunkowości zarządczej.

Zainteresowanie budżetowaniem oraz powszechność zastosowania tego instrumentu do wspomagania procesu zarządzania wynika z wielofunkcyjności, jaką niosą ze sobą roczne budżety. Będąc implementacją planu długookresowego, budżet daje gwarancję, że osoby odpowiedzialne za ich sporządzanie będą świadomie planować przyszłą działalność ograniczając do minimum podejmowanie nieprzemyślanych decyzji.

Kolejna zaleta wynika z pełnienia przez budżet funkcji przewodnika, która umożliwia skuteczniejsze rozpoznawanie i rozwiązywanie konfliktów dzięki zespoleniu i skoordynowaniu działań i sprawowaniu przez zarząd stałej kontroli wzajemnych powiązań miedzy podległymi komórkami. Możliwe jest to, gdyż budżety cząstkowe łączone są w całość tworząc jeden wspólny budżet spójny z celami przedsiębiorstwa i możliwy do realizacji przez wszystkie komórki.

Proces budżetowania zapewnia ponadto kierownictwu firmy właściwe komunikowanie się z podległymi szczeblami zarządzania w celu wykonania i koordynacji działań zmierzających do osiągnięcia określonych założeń. Stanowi swoisty sposób motywowania i sterowania zachowaniami menadżerów, zwłaszcza w sytuacji, kiedy partycypują oni w sporządzaniu budżetu traktując go jako pewien standard. Daje również możliwość oceny działań kadry kierowniczej na podstawie zdolności realizacji celów, które wcześniej zostały przez nich określone w budżecie.

Budżet pełni także funkcję kontrolną. Poprzez porównanie rzeczywistych wielkości poniesionych kosztów z wielkościami planowanymi menadżerowie uzyskują informacje o pozycjach kosztów, które odbiegają od określonych w budżecie założeń, dzięki czemu będą mogli przeanalizować przyczyny i zidentyfikować nieefektywne czynniki w celu ich szybkiego i skutecznego wyeliminowania.

Proces budżetowania jest zadaniem złożonym, które wymaga podejmowania decyzji na wielu płaszczyznach i uwzględnienia wielu czynników zależnych również od specyfiki przedsiębiorstwa. Należy jednak pamiętać, że sporządzanie budżetów nie jest jednorazową akcją angażującą kadrę zarządzającą, ale dynamicznym i ciągłym procesem długofalowym, który jedynie rozpoczęty odpowiednio wcześnie, zapewni przedsiębiorstwu zamierzone efekty. Opracowanie budżetu na rok następny rozpoczyna się zwykle kilka miesięcy przed zakończeniem roku bieżącego. Zależy to jednak od stopnia skomplikowania struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i realizowanych procesów - im bardziej zdecentralizowane zarządzanie podmiotem gospodarczym tym wcześniej powinien rozpocząć się proces budżetowania by uwzględnić czas potrzebny na przepływ informacji i negocjacje budżetowe. Literatura podaje wiele uniwersalnych wskazówek dotyczących sposobu realizacji budżetowania w praktyce, należy jednak przy planowaniu całego procesu uwzględniać przede wszystkim specyfikę własnego przedsiębiorstwa oraz mieć na uwadze podstawowe czynniki wpływające na kształt systemu budżetowania, do których należą:

  • cel wykorzystania budżetowania w przedsiębiorstwie wynikający jednoznacznie z realizowanej strategii,
  • strukturę centrów odpowiedzialności w przedsiębiorstwie, która determinuje rodzaje i ilość budżetów operacyjnych
  • możliwości informacyjne przedsiębiorstwa uwzględniające nie tylko dostępność do danych historycznych lub dotyczących przyszłości, ale również koszt rozbudowanej ewidencji .

Odpowiedzialność za przygotowanie budżetu ponosi zazwyczaj zespół ludzi, składający się z przedstawicieli wszystkich środków odpowiedzialności dostarczających szacunkowe dane z poszczególnych działów, dzięki czemu możliwe jest prawidłowe określenie celów działania i późniejsza kontrola ich realizacji. Na podstawie przygotowanych danych sporządza się operacyjne i finansowe budżety cząstkowe, tworzące budżet zasadniczy. Budżety operacyjne, sporządzane dla wybranych segmentów działalności przedsiębiorstwa, zawierają dane dotyczące działalności operacyjnej, które pozwalają na ustalenie spodziewanego wyniku na działalności operacyjnej. Natomiast budżety finansowe sporządzane są dla całego przedsiębiorstwa. Ich zadaniem jest przedstawienie całościowej sytuacji finansowej podmiotu w formie sprawozdań finansowych pro forma. Strukturę rocznego budżetu jednostki gospodarczej z zaznaczoną częścią operacyjną i finansową przedstawia poniższy schemat.

Rysunek 1. Struktura budżetu głównego jednostki gospodarczej


Źródło: W.Gabrusewicz, A. Kamela-Sowińska, H. Poetschke, "Rachunkowość zarządcza", s. 214

Zatwierdzenie budżetu zasadniczego stanowi dla menadżerów konkretnych ośrodków odpowiedzialności podstawę do realizacji planów zawartych w poszczególnych budżetach.

Proces budżetowania nie powinien zakończyć się w momencie uzgodnienia i zatwierdzenia poszczególnych budżetów, ale powinien trwać nieprzerwanie, a okresowe porównania wielkości zawartych w budżetach z wielkościami dotychczas osiągniętymi powinny dostarczać informacji, w celu podejmowania ewentualnych środków zaradczych dla prawidłowego zapewnienia realizacji założeń budżetów.

Rysunek 2 Schemat procesu budżetowania


Źródło: Opracowanie własne

Dobrowolność stosowania budżetowania w przedsiębiorstwie powoduje w praktyce, że zakres jego wykorzystania oraz stosowane metody są bardzo różne i dostosowane do indywidualnych potrzeb jednostki gospodarczej. Należy jednak pamiętać, iż w dobie globalizacji, stale rosnącej konkurencji i komplikacji procesów ekonomicznych budżety stanowią sedno systemu sterowania przedsiębiorstwem dzięki aktywnemu wykorzystaniu koncepcji i metod rachunkowości zarządczej. Jednak czy przedsiębiorstwo zdecyduje się na wdrożenie i włączenie budżetowania do operatywnego zarządzania przedsiębiorstwem czy też wykorzysta inne nowoczesne metody zarządzania zależy tylko od kadry zarządzającej jednostką gospodarczą. Nie ulega jednak wątpliwości, że jedynie zastosowanie nowoczesnych metod zarządzania opartych w coraz większym stopniu na decentralizacji, zaufaniu, inicjatywie, wiedzy, współdziałaniu pracowników oraz kroczącym prognozowaniu pozwoli na osiąganie zadawalających wyników finansowych bez względu na przyjęte metody.

2003-05-20