Jest Pan osobą aktywnie działającą w zakresie controllingu, jest pan również krzewicielem koncepcji Balanced Scorecard: która z tych dziedzin jest Panu bliższa?

Controlling i koncepcja Balanced Scorecard to obszary wspierające się:
Rola controllingu we wdrażaniu koncepcji Balanced Scorecard jest bardzo znacząca, a literatura nie podaje wielu praktycznych wskazówek.
A koncepcja Balanced Scorecard to doskonała okazja, aby stworzyć w przedsiębiorstwie nowoczesny controlling.

Na czym, według Pana, polega: "nowoczesny controlling"?

Niestety w bardzo wielu przedsiębiorstwach controlling ma charakter jednostki kontrolnej. Nazywamy to kontrollingiem, pisanym przez "K". Rola takiego działu sprowadza się w zasadzie do generowania mniejszych lub większych raportów, opartych w większości na analizie przeszłości.
Czasem tą przeszłość wpisuje się w przyszłe plany budżetowe dla kolejnego okresu. Taka rola controllingu jest zredukowana do "zarządzania liczbami"...
Prowadzi to często do tego, że w organizacji pojawiają się elementy manipulacji, utraty zaufania, co z pewnością nie sprzyja ani wzrostowi motywacji, ani poprawie kreatywności.
Controlling, który ma właśnie taki wizerunek, jest komórką przetwarzającą całe stosy informacji, informacji, która mimo tego przerobu nie jest wykorzystywana, gdyż opiera się na danych historycznych.
Nowoczesny controller nie może być "producentem" segregatorów naszpikowanych raportami, na które notabene musi potem sam robić wewnętrzny marketing, bo zainteresowanie ich treścią jest nikłe.

W takim razie, jaka według Pana jest rola "nowoczesnego" controllera?

Nowoczesny controller powinien za pomocą zorientowanych na przyszłość informacji, sugerować managerom najlepsze w danych okolicznościach rozwiązania dla przedsiębiorstwa. Rola controllera ewoluuje w kierunku "doradcy wewnętrznego". Nie wystarcza już, że controller poprawnie zestawia dane historyczne oraz potrafi je zinterpretować. Controller staje się w wielu dobrze zarządzanych przedsiębiorstwach katalizatorem zmian, jednostką dzięki której można stworzyć organizację bazującą na zaufaniu.
Oczywiście jest to długa i wyboista droga, ale chciałbym tym samym powiedzieć, że znane nam motto " dobrze jest mieć zaufanie, ale jeszcze lepiej kontrolę" coraz bardziej traci na znaczeniu. Bardziej adekwatne było by odwrócenie tej maksymy, przy czym ważne jest aby pamiętać, że dobrze wybrane i powiązane systemowo mierniki mają tworzyć ramy dla samodzielnych i kreatywnych pracowników. Jeśli controllerzy będą w stanie sprostać tym wymogą, to komórki controllingowe przestaną być "miejscem powstawania kosztów" a staną się "miejscem tworzenia wartości". Dzięki posiadanym informacjom controller stanie się niezastąpionym partnerem managementu.

Czy controllerzy są według Pana przygotowani do tych nowych wyzwań?

Myślę, że tak. Ale oprócz niekwestionowanej wiedzy merytorycznej, controllerzy muszą posiąść umiejętności bardziej, określiłbym socjologiczne. Muszą nauczyć się słuchać, co mają do powiedzenia inni pracownicy. Rozumieć punkt widzenia innych, aby móc wiązać skomplikowane powiązania i zależności w zrozumiałą całość. W tym miejscu zaczyna się historia z Balanced Scorecard. Za pomocą tej koncepcji ułatwione staje się zadanie nie tylko sprowadzenia wielu różnorodnych zadań do jednego mianownika, lecz również efektywnego ich realizowania. W tym kontekście controller wspomaga proces wdrażania strategii i urzeczywistniania wizyjnych celów przedsiębiorstwa.

Z tego co Pan mówi oraz sądząc po tytule Waszej pierwszej książki: " Balanced Scorecard, to coś więcej niż system mierników" (H.Freidag/W.Schmidt) Czym więc jest koncepcja Balanced Scorecard?

Podstawowe idea koncepcji sprowadza się do następującego założenia: strategia jest skuteczna jedynie wtedy, gdy jest realizowana! Koncepcja Balanced Scorecard jest przede wszystkim sposobem na skuteczną implementację strategii, a przy tym propozycją takiego zorganizowania procesu informacyjnego, aby zapobiec wdrażaniu nieaktualnych , "przestarzałych" strategii. Jeśli uda nam się stworzyć odpowiednią komunikację, odpowiedni dobór celów na poszczególnych poziomach organizacji, powiązanie z budżetami, odpowiednią motywację wszystkich pracowników, wtedy proces wdrażania Balanced Scorecard będziemy mogli uznać za przeprowadzony właściwie. I pamiętajmy o jeszcze jednej rzeczy: proces wdrażania jest ciągły, po zakończeniu pierwszego cyklu, należy rozpocząć kolejny, aktualizujący. Tylko wtedy Balanced Scorecard będzie "żyła" w naszych firmach! Korzyści z wdrożenia koncepcji jest bardzo wiele, tak więc zachęcam, aby controllerzy wzięli inicjatywę w swoje ręce, bo przecież: "kto, jeśli nie my i kiedy, jeśli nie teraz!"

Dziękuję bardzo za rozmowę i życzę miłego pobytu w Polsce!

Rozmawiała
Monika Grześkowiak
BSC Consulting
www.balanced-scorecard.pl