Controlling u wielu osób budzi strach, bo jego nazwa kojarzy się nieodparcie z kontrolą, która wprawdzie ma istotne znaczenie - jak w każdym systemie zarządzania - jednak jest tylko jednym z elementów składowych większego procesu. Dlatego bardzo ważne jest zrozumienie rzeczywistych zadań i funkcji controllingu.

Podstawowym źródłem informacji dla controllingu jest system księgowości, z którego płyną zweryfikowane dane o przychodach, kosztach i zyskach, a na ich podstawie tworzone są plany dla poszczególnych jednostek przedsiębiorstwa. Rachunkowość przestaje być zatem jedynie narzędziem ewidencji zdarzeń gospodarczych, a zaczyna dostarczać niezbędnych informacji do podejmowania decyzji na każdym szczeblu zarządzania. Co więcej, dzięki zastosowaniu systemów wykorzystujących model sieci neuronowych, możliwe okazało się również wykorzystanie tzw. danych rozmytych. Bo choć stosunków panujących w firmie i ciągłego bólu głowy głównej księgowej nie da się podstawić do żadnego wzoru, to jednak ich wpływ na działalność przedsiębiorstwa bywa znaczący i nie może być pomijany w procesie planowania i kontroli.

  Wszystko w jednym

Controlling łączy w sobie wiele metod zarządzania. Począwszy od zarządzania za pomocą celów ustalanych przez dyrekcję i kadrę kierowniczą, poprzez zarządzanie przez delegowanie, wyrażające się w przekazywaniu części obowiązków i uprawnień do podejmowania decyzji niższym szczeblom menedżerskim, zarządzanie przez motywowanie, aż po zarządzanie przez rezultaty i wyjątki. Kluczowe jednak w controllingowym zarządzaniu przedsiębiorstwem jest zorientowanie na przyszłość i na tzw. wąskie gardła, czyli najsłabsze elementy przedsiębiorstwa.

Controlling jest system zorientowanym na rynek i klienta, dlatego mimo księgowego podejścia do zarządzania bardzo dużą rolę przywiązuje do działań badawczych, marketingowych i dystrybucyjnych, zaś zadowolenie klienta uważa za równie ważne, jak osiągniecie celów finansowych.

  Planuj i kontroluj

      Duszą controllingu jest krótko- i długookresowe planowanie oparte na zasadach ciągłości, elastyczności, wariantowości, optymalności, realności i kompleksowości. Zgodnie z formułą decentralizacji zarządzania w poszczególnych jednostkach przedsiębiorstwa tworzone są plany cząstkowe, agregowane na kolejnych szczeblach organizacji tak, by w końcu mógł powstać plan działania całej firmy. Proces ten wymaga zatem współpracy wielu osób. Współpraca ta nie byłaby możliwa bez identyfikowania się kierowników poszczególnych jednostek z celami przedsiębiorstwa. Cóż może bowiem zrobić nawet najlepszy menedżer, gdy dążenia jego podwładnych są rażąco różne od wyznaczanych przez niego celów?

       Nadeszła pora, by napisać słów parę o procesie kontroli, który prowadzi do wykrycia błędów w mechanizmach planowania i wykonaniu budżetów. Niezbędne elementy kontroli to porównanie wyników przedsiębiorstwa z różnych okresów, porównanie branżowe, a przede wszystkim porównanie wartości planowanych z wynikami. Ten ostatni typ kontroli daje controllerom możliwość wychwycenia odchyleń, które, jak wskazuje praktyka, mogą być spowodowane tak różnymi przyczynami, jak: nierealne sformułowanie celów, awaria maszyny, wejście na rynek nowego konkurenta czy walka nieformalnych grup wewnątrz firmy. Szybkie przekazanie kadrze zarządzającej wiarygodnych informacji o odchyleniach da więc w niektórych wypadkach możliwość zastosowania odpowiednich środków naprawczych.