- efektem planowania jest zysk netto lub marża - brak uwzględnienia kosztu zainwestowanego przez właścicieli kapitału.
- często do planu kosztów dopasowywany jest plan przychodów - a logika nakazuje , że powinno być odwrotnie. Najpierw planujemy przychody, a później dopasowujemy koszty zasobów,
- planowanie odbywa się na zasadzie statystycznego zwiększania lub zmniejszania kwot budżetowych. W efekcie uzyskujemy niską dokładność planowania.

Wdrożenie controllingu EVA* pomaga kompleksowo wyeliminować powyższe wady.

Reorientacja celu spółki z zysku netto na EVA

Klasyczne systemy planowania i raportowania finansowego doprowadzają do wyliczenia zysku netto. Jak zostało udowodnione, zarówno w teorii, jak i praktyce, miara ta nie określa należycie kondycji ekonomicznej firmy. Co równie ważne, nie daje żadnego pojęcia o kształtowaniu się wartości firmy. Zysk netto nie uwzględnia kosztu (wielkości) zainwestowanego kapitału. Osiągnięcie zysku 100j. przy inwestycji 1000j jest może wyglądać na sukces... ale jeżeli inni osiągają taki sam wynik angażując 500j??? Zysk w obu przypadkach jest taki sam. EVA wykaże znaczną różnicę. Wskaźnik EVA jest tak skonstruowany, że oprócz wyniku finansowego bierze pod uwagę koszt zainwestowanego kapitału. Jeżeli rozpoczniemy dwie inwestycje i na obu osiągniemy taki sam zysk angażując różne wielkości kapitału, wartość EVA będzie wyższa dla inwestycji o mniejszym zaangażowanym kapitale. Przyjmując jako cel firmy zysk netto, niejako zakładamy, że kapitał inwestorów jest za darmo, a to oni najwięcej ryzykują angażując swoje pieniądze w przedsięwzięcie. Co za tym idzie, oczekują odpowiedniego zwrotu z inwestycji.

EVA = rzeczywisty zwrot z inwestycji - oczekiwana przez inwestorów wartość zwrotu z inwestycji.

Stąd nazwa EVA - Economic Value Added (ekonomiczna wartość dodana). Inwestor powierzając swoje pieniądze danemu przedsięwzięciu oczekuje dochodów proporcjonalnych do wielkości inwestycji. Tylko osiągając wynik większy niż oczekiwali inwestorzy możemy mówić, że przedsięwzięcie (firma) zyskało na wartości.

Od przychodów do kosztów

Wdrażając controlling EVA pierwszą rzeczą, którą wykonujemy, jest podział działalności firmy na aktywności świadczone dla klientów (na strumienie przychodów). W zależności od specyfiki biznesu podział jest różny, ściśle dopasowany do potrzeb zarówno planowania, raportowania oraz późniejszego motywowania. Dopiero do tak zidentyfikowanych źródeł przychodów przyporządkowujemy koszty, które są bezpośrednio związane z ich osiągnięciem. Uzyskane w ten sposób marże powinny zostać obciążone kosztami kapitału dając w efekcie rzeczywisty wynik ekonomiczny osiągany na danym obszarze działalności przedsiębiorstwa EVA Center.

Rys 1. Controlling EVA
Źródło: www.vba.pl

Dzięki takiemu podziałowi można w sposób dokładny zidentyfikować najbardziej zyskowne części firmy. Do pełnego wykorzystania informacji systemu niezbędne jest połączenie go z systemem motywacyjnym, tak, aby odchylenia od planowanych wartości zachęcały do podejmowania decyzji nakierowanych na poprawę wyników ekonomicznych.

Oparcie controllingu EVA na nośnikach wartości

Podstawą wdrożenia controllingu EVA jest analiza obszarów działalności firmy pod kątem zwiększania wartości EVA (identyfikacja nośników wartości). Są to elementy, które istotnie przyczyniają się do budowania wartości spółki.

Rys 2. Drzewo wartości
Źródło: Opracowanie własne

Zgodnie z zasadą Vilfreda Pareto 20% działań daje 80% wyników. Wdrożenie controllingu EVA pozwala na określenie tych elementów, które są odpowiedzialne za 80% wyników przy minimalnym nakładzie pracy i kosztów. Planując i zarządzając tylko nimi mamy dużo większy wpływ na budowę wartości przedsiębiorstwa niż w klasycznych modelach.

Controlling EVA, a przyszłość firmy

Wdrażając controlling w oparciu o dotychczasowy model planistyczno-raportowy, opieramy się na historii spółki. W dalszym ciągu planowany i monitorowany jest stary układ sprawozdawczy. Często jest on jednowymiarowy i nie zawiera precyzyjnych informacji o miejscach powstawania kosztów i przychodów. Ponadto koncentracja na zysku netto pozwala dużym, nienowoczesnym działom firmy na maskowanie ułomności, jaką jest niska stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału.

Controlling EVA wnosi do spółki element mocno związany z przyszłością firmy. Przede wszystkim pozwala na precyzyjną identyfikację miejsc, w których budowana jest wartość firmy. Stanowi to podstawowy wyznacznik na przyszłość, pokazując gdzie warto inwestować, a gdzie inwestycje ograniczać. Drugą zaletą jest orientacja całej spółki na zwiększanie jej wartości, co ma niebagatelne znaczenie dla długoterminowej płynności finansowej przedsiębiorstwa.

Etapy wdrożenia Controllingu EVA

Wdrożenie systemu controllingu EVA powinno się rozpocząć od wyliczenia EVA dla spółki oraz ustalenia nośników wartości w dopasowanym do biznesu spółki układzie. Samodzielnie lub z pomocą firmy doradczej należy zaprojektować model wyliczenia EVA dla danej Spółki oraz zidentyfikować kluczowe nośniki wartości. Prawidłowa kalkulacja EVA wymaga z reguły wprowadzania kilku korekt, które dotyczą rezerw, wydatków na badania i rozwój, inwestycji, etc. Zidentyfikowane nośniki wartości będą podlegać planowaniu i monitorowaniu i są kluczem do zarządzania wartością na najniższych poziomach organizacji.

Rys 3. System do wyliczania wartości EVA dla przykładowej Spółki
Źródło: Opracowanie własne

Na podstawie modelu kalkulacji EVA przygotowujemy model sytemu planistyczno-raportowego. Po wstępnej jego implementacji i sprawdzeniu przy pomocy prostego narzędzia rezultatów (np. Excel) można przystąpić do wdrożenia narzędzia informatycznego wspomagającego to rozwiązanie. Dobór rozwiązania informatycznego będzie podyktowany przede wszystkim spełnieniem jasno i precyzyjnie ustalonych celi do realizacji, które zostały przygotowane we wcześniejszym etapie prac. Takie postępowanie korzystnie wpływa na dopasowanie narzędzia do specyfiki przedsiębiorstwa oraz efektywność jego wykorzystania. Dodatkowo znacznie ogranicza czas i koszty wdrożenia sytemu controllingu EVA.

------
*EVA - jest zastrzeżonym znakiem towarowym firmy "Stern Stewart & Co."

Paweł Wróblewski jest pracownikiem firmy doradczej specjalizującej się wdrażaniu nowoczesnych systemów zarządzania nakierowanych na zwiększanie efektywności i wartości firmy (pawel.wroblewski@vba.pl)